海底捞的“七宗罪”

2018-8-29 梅花 用户研究

海底捞的“七宗罪”


 云锋金融 

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傲慢(Prejudice)、嫉妒(Envy)、懒惰(Sloth)、愤怒(Wrath)、贪婪(Greed)、暴食(Gluttony)和淫欲(Lust)

——这就是天主教教义所说的人类七宗罪。

七宗罪,源于人的底层操作系统。根植于基因深处,人性的种种弱点是所有人都逃不开的囚牢。


海底捞,这个起身于蜀地简阳、得名于麻将桌的火锅品牌,用了24年做到家喻户晓,距离上市仅差临门一脚,如参考香港上市的呷哺呷哺30倍PE,则估值将超300亿元。


做餐饮的那么多,做火锅的那么多,但有且只有一家海底捞。


为什么?


海底捞的故事,正是对人性的把握在商业运营中的卓越体现。我们且从这七宗罪一一道来。

   

愤怒 Wrath



现代人出去聚餐,吃的那叫薛定谔的饭:在进店里前永远不知道出来时会是一个开心的你还是一个愤怒的你。毕竟“吃饭十分钟,等位一小时“这种事情太常见不过,而遇上傲娇服务员或者低效的服务,令人一顿饭不爽也是常有的事儿。

 

但在海底捞的店,我们很难看到一个愤怒的客人。

 

在这里,你不会气愤自己把有限的生命花在了无限的排队上。

 

海底捞的服务是从排队就开始的:客人刚一入座就有小零食和茶水,等位桌上有跳棋和充电宝,实在无聊还可以在店内做个指甲,擦个皮鞋。等餐桌布置好了,带着愉悦的心情落座,甚好。

 

落座后,戏很多的扯面小哥、点多了菜时的善意提醒、提供给女士的头绳、热毛巾和手机塑料套,又会让你觉得贴心又舒适。


在海底捞,消费者不仅远离愤怒,甚至会得到一丝生人间难得的温情。


“您是自己来吃火锅吗?”


“是的。”


“好的,请跟我来。”


一上桌,坐在对面的小羊正在微笑看着我,它面前还有一杯水。

 

图片来源:海底捞招股说明书

傲慢Prejudice


而海底捞“顺着顾客毛捋”的背后,是对顾客心理的巧妙把握。这份把握,来自它让员工们放下了“傲慢”。

 

服务行业的从业人员很难,餐饮服务行业的从业人员更难。高强度的工作、难缠的客户和较低的薪资待遇,很难让这个需要“笑脸迎人”的行业工作人员开心起来。“拜高踩低”、“势利眼”、“傲慢”,随便搜搜各类评价,总能或多或少看到顾客这样的抱怨。

 

海底捞有着大量餐厅一线员工:在它共计50299名的员工中,餐厅员工达49162人。


但在海底捞,几乎看不到傲慢的服务人员。


人性的傲慢,是如何被化解的?这离不开两个关键词:与顾客满意度挂钩的评价制度和服务自主化。

 

如何去衡量一个餐厅的好坏?它的装修、氛围、服务、菜品、卫生......,无论是细化KPI还是看翻台率,想要制定一个完善的硬性考核指标,困难重重而且容易被规避。最后,海底捞诉诸一个简单的规则:顾客满意度。

 

海底捞引入了独特的“神秘人”制度。除了顾客的评价会被纳入员工的薪酬评定之外,国内约1600名第三方神秘嘉宾会定期进行“暗访“。“暗访”是对餐厅质量和客户体验的综合评估,共有三个等级:


A级餐厅代表最高的工作质量,其员工在新店任命店长时将会得到优先选择的机会;


B级餐厅则意味着有待改进,无功无过;


C级餐厅将需要接受重新培训,且其店长将失去开设新餐厅的机会,并面临革除职位的风险。


做好了是荣誉和奖励,做不好是惩罚甚至羞辱。店长们不仅不会“傲慢”,还会卯足了劲,去服务好客户,并激励员工去服务客户。

 

怎么激励呢?能够提供最优质服务的员工才能赚最多的钱,得到最快的晋升。为此,海底捞做到了充分的放权。

 

“我们并无规定服务员服务步骤的固定服务。实际上,我们鼓励服务员自行主动判断如何为顾客提供最佳服务。”

——海底捞招股书

 

要不要给顾客提供免费的菜品、如何根据客人的口味提供建议、甚至包括赠送指甲油这样的小细节都可以由员工自己把握,而不超过3万元的审批也可以让店里自行决定。

 

比起坐在办公室里的决策层,员工既是服务的提供者,也是效果的第一反馈者。他们更能切身明白进店的消费者需要什么,也更有动力去这么做。因为客户的满意,最终都会变成他们的年终绩效。而海底捞的放权,更让他们觉得自己并不单单只是在给别人打工,工作也可以自己做主。

 

有了实际有效的激励和为自己工作的自由感,员工才会更有动力提供极致服务,彻底放下“傲慢”。

 

而这一方式确实是有效的。根据沙利文报告,按照营业收入计算,2017年海底捞国际在全球(包括中国)的中式餐饮市场中排名第一。2016年至2017年,海底捞收入增长率为36.2% ,而根据中国餐饮报告2018,2017年中国餐饮行业同比增长仅为10.7%。在海底捞的招股说明书中,其明确将就餐体验列为其品牌发展基础。


根据对海底捞员工的调查表明,85.1%的受访员工对海底捞的工作环境感到满意,超过80%的员工认为海底捞提供的待遇和管理架构激励了工作。


的确,海底捞的员工成本增长很快。它的平均员工成本是6.2万元,差不多是呷哺呷3.9万元的的1.6倍。然而,海底捞的人力成本占收入比仍在30%以下,在餐饮企业中这一比率处于中游。这恰恰说明了:下傲慢而充分得到激励的员工,为海底捞创造了更多的价值。

海底捞近年用人成本一览


图片来源:海底捞招股说明书,云锋金融整理

嫉妒Envy


嫉妒,是人性中一个难以启齿的弱点。


做好一家火锅店不算难,难的是保证每一家都能提供同样高质量的服务。海底捞自主化和个性化的背面,是复制和规模化的难题;传承和发扬,面临着严重的激励问题。


即便家族餐饮企业,也可能陷入纠纷:例如“九头鸟”、分裂成到“九头鹰”、“九头凤”,这家湖北菜馆经历了内讧和争端,止步于区域连锁。


那么,海底捞如何激励店长师傅倾囊相授,培养出比自己更强的人、开出更赚钱的店,从而形成全国连锁呢?


答案在于师徒制。师徒制的本质,是正视人性中的嫉妒,并用机制去克服它,使得师傅从自己的利益出发,乐于传授徒弟。


每年,作为师傅的门店店长将获得以下两种选项中的较高者作为薪酬(除基本薪金)的部分。可以看出来,如果徒弟徒孙干得好,店长可能会获得比自己店经营更好的效益。老店在培养新店时,自然也会更加卖力。高质量可规模化的服务水平也将在此推动下持续下去。


选项A

其管理餐厅利润的2.8% 

选项B

其管理餐厅利润的0.4% 

其徒弟管理餐厅利润的3.1%   

其徒孙管理餐厅利润的1.5%   

 资料来源:海底捞招股说明书,云锋金融整理


海底捞利用师徒关系的绑定,一方面增强了员工与店长的纽带,一方面,极大节省了培训的开支,帮助新店从老店汲取经验从而复制其增长。

 


图片来源:海底捞招股说明书

 

在海底捞,有个很特别的员工管理形式叫做“抱团小组”,通常是由一个区域内5至18家存在师徒关系的门店为主,餐厅间互帮互助,老店帮助新店进行拓展与经营,落后门店也能从中得到指导。

 

强店带弱店,师傅带徒弟,无形间就降低了总部的培训成本,形成稳定良好的关系。

 

目前,海底捞共有37个抱团小组,覆盖超过300间餐厅。在海底捞,并不存在教会徒弟,饿死师傅,反而是,教会徒弟,富了师傅。


懒惰Sloth


说罢员工管理,我们来看看海底捞是怎样抓住客户需求的。

 

有句话说得好,世界是由懒人推动进步的。面对日益懒惰的消费者,海底捞有两件事做得非常到位,一是会员制,二是火锅外卖。

 

据悉,海底捞是最早使用平板电脑为客人点餐的餐厅之一。而海底捞做这个可不是为了“时髦”,而是另有大用。


通过电子点餐注册会员的消费者,在下次进店点餐时,只要登陆,就可以根据自己上次的点餐习惯,快速选择菜品。不单单是烦恼吃什么的时间被消减,就连从牛羊肉划动到蔬菜的时间都会被省去。

 

通过大数据,海底捞帮助消费者节省思考和点单的力气,不光在想偷懒的顾客端讨了巧,同时也无形减少了每单顾客的用餐时间。


据招股说明书披露,2017年海底捞的翻台率达到了每天5次。比起别的火锅店在菜单上勾选讨论,海底捞的不少顾客都能发现自己原来是个“有效率”的人。

 

而外卖,则更是我们的懒人福音。外卖并不新鲜,然而海底捞的火锅外卖,的确发挥出了想象力,抓住了消费者的懒惰,受到了全国人民的喜爱。

 

懒得洗头、懒得化妆、懒得换衣服、懒得出门,高节奏高压的生活,让现代人格外珍惜自己的休闲时光。即使海底捞的等位服务再有趣,想着要浪费几十分钟排队还是让人觉得不太值当。

 

一个电话,快递小哥送来了整整齐齐的超大纸箱:食材和小料分门别类码放整齐,附赠超长火锅筷子和一次性餐具,甚至还有衣服除味剂。——海底捞的外卖,一如海底捞的堂食,以令人惊喜为目的。


2010年,海底捞正式开展火锅外卖服务。至今,它已经在超过40个城市有自己的外卖业务,外卖占比从2015年的1.3%提升至2.1%。

 

海底捞外卖业务三年营收一览

图片来源:海底捞招股说明书,云锋金融整理

 

海底捞通过把握人类的懒惰,布局了外卖市场这一快速增长的市场。

 

据统计,2017年中国外卖市场总收入达2091亿元人民币,13年至17年复合增长率45.6%。根据中国餐饮市场报告,预计2022年中国外卖市场总收入将至4770亿人民币,占中国餐饮市场的7.6%,各线城市全面开花的局面有望持续。

 

2017年外卖市场规模同比增长情况

图片来源:中国餐饮报告2018,云锋金融整理

 

当下,我国外卖业务覆盖1600个城市,马太效应明显的外卖江湖(1/4的订单来自知名品牌商家) 未来仍旧有广阔的增长空间。


海底捞2017年外卖业务增长50%,无疑是在火锅界再拔头筹。它利用人类的懒惰早早占据了先机,未来怕是还要走得更远。

  

贪婪 Greed


贪婪,也可以指永不满足。作为一个主打火锅的公司,海底捞在商业战略方面充分发挥想象力,将“贪婪”的特质发挥的淋漓尽致。


在过去3年,海底捞新增门店数量已超越之前20年的门店总数。2016年的176家扩张到2017年273家。甚至,海底捞计划在2018年新增180-220家门店,即每两天就要开设一家新店。


在境内开店风生水起之际,海底捞迅速扩张、走向海外。

 

资料来源:海底捞招股书


海底捞成立的二十余年间,在北上广等57个城市有190家直营餐厅。此外,已有台湾2家、新加坡4家、美国洛杉矶1家、韩国首尔3家和日本东京1家直营餐厅。


如果说新开分店是扩张的自然需要,整合上下游则充分显示了海底捞的“野心”和想象力。


海底捞集团业务版图

图片来源:海底捞招股书,云锋金融整理


业务线上,近几年,百亿营收的海底捞加速扩张。根据其招股说明书,募集资金的60%用于业务扩张,20%将用于技术开发,15%用于偿还贷款,而剩下的5%用于营运资金及一般用途。

 

短短几年,它的业务遍布上中下游,甚至包括了不搭界的装修和管理咨询。可以说,触手所及都深度扩展,把有可能变现的业务部门都拎到了大众视野里。

 

2016年7月,海底捞系中专攻火锅底料、蘸料的颐海国际在港交所挂牌上市。

2017年4月,冒菜品牌优鼎优在新三板上市。

 

对比将内部服务能力对外输出并独立上市的打法,如果海底捞仅作为餐饮门店存在,其价值会大打折扣。事实证明,海底捞帝国里,各业务板块都在业界建立了各自的知名度,不再是海底捞餐饮的附属品。例如颐海国际直接来自关联方(主要是海底捞)的收入仅占53.8%,其余来自第三方;来自第三方的收入增速惊人,经销商、电商业务等渠道,均录得100-400%的增速。


贪得无厌并不是海底捞的作风。基于对每一个环节的严格把控,如新店装修的速度、充足的储备店长,海底捞开店后通常1-3个月即可实现盈亏平衡。

 

海底捞的贪婪,贪而有道。

  

暴食Gluttony


大盘鸡、回锅肉、辣子鸡、烤鸭……,

 

中国人也许天生就格外喜好美食,给了餐饮市场肥沃的土壤。据统计,2017年中国餐饮行业收入超过3.9万亿元,到2020年,餐饮市场很可能有超过5万亿元规模。

 

中国餐饮市场规模

图片来源:中国餐饮报告2018,云锋金融整理

 

民以食为天的中国,并不缺乏好味道,可当今中国这个4万亿的餐饮市场,还没有出现一个麦当劳、肯德基式的千亿级别的公司。在这个讲究烹饪技法的国度,对厨师和食材的依存极高,一家餐馆可以做到远近闻名,可掌厨大师无暇顾及多家店,以至于规模化很难实现。

 

在这种环境下,最火热的品类正是最不讲究烹饪技术、相对可以标准化的火锅。根据中国餐饮报告2017数据,火锅占餐饮业总营业额22%,位列榜首,超过排名第二的自助餐近一倍。在“坐拥四万亿市场的中国餐饮行业,为什么出不了一家千亿龙头”一文我们提过,标准化是规模化的一个重要的前提。


我国饮食文化博大精深,即便是火锅也有诸多口味和类别,从小肥羊、澳门豆捞、重庆麻辣到老北京涮锅、潮汕牛肉等等各领风骚。


各类火锅占比

数据图片:2018中国火锅产业餐饮大数据研究

 

仅靠标准化,海底捞能否一招鲜吃遍天?恐怕也没有这么简单。在招股书中,海底捞也提到了,会根据地域差异对火锅口味进行调整,例如引入椰子鸡锅底等。这种差异化,对海底捞的管理,提出了更高的挑战。

 

挑战虽然在前,但民以食为天、且我国还在外出就餐增加的大趋势当中。这个趋势将伴随头部公司的集中。目前看来,海底捞是离千亿市值目标最近的中国餐饮公司。

  

淫欲Lust


在现代商业环境,lust可以引申为社交属性。脸书(facebook)的雏形,就是一个给大学女生评颜值的网站。最近风口浪尖上的滴滴,其顺风车产品意图打造的,也是社交属性。


目前,还没有看到海底捞在这方面的动作。否则,已经把握了人性如此多弱点的海底捞,岂不是让竞争者更加没有活路了?

  

结语


人性恐怕是这个世上最经不起考验,最脆弱的东西。

 

它被当作每个人的弱点、原罪,被大批特批,被试图摒弃。但同时,它也蕴藏着巨大的宝藏:任何成功的商业模式,背后都是对人性的洞悉。

 

那天,张勇走进一间会议室,里面坐满金融精英。他说:"在座的各位想必都是世界名校毕业的吧。今天大家会坐在下面听我讲,肯定是我想过什么你们没想过的东西。是什么呢?人性。" 

最好的商业模式,都是针对人性的。而海底捞的每个细节,都在体现对人性的把握。

这就是为什么,海底捞你学不会。

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