2016-10-23 蓝蓝设计的小编
作者：吴卓浩
链接：https://www.zhihu.com/question/38143223/answer/77542118
以下回答主要来基于我的团队管理经验：
我从以下几个方面来回答这个问题：
- 团队管理
- 设计团队管理
- 产品团队管理
团队管理
不论是什么类型的团队管理，首先是团队管理。
1）为什么要有团队？因为一个人搞不定。所以团队中的每一个人都必须明白，合作是一切的基础。一方面，合作是一切的基础，如果不能成为团队合作的力量，能力再强的人也没用，甚至反而有可能成为破坏者。另一方面，每一个进入团队的成员，都需要有存在的价值，能力强、有特殊能力、或者具有迅速成长的潜力；理想的情况是每个人都有别人无法取代的能力（随着团队规模的增大，会在每个能力上放多几个人，作为backup），成为整个团队在某方面可以依靠的专家。
2）团队要做什么？团队是为达成目标而存在的。没有目标的团队，在商业上不可能长久存在，在文化上不可能形成凝聚力。长远目标（几年甚至更长时间的）是团队存在的意义，是吸引人加入、让人留下、遇到困难时能执着、遇到好情况不迷失的核心。中期目标（半年一年的）是团队实际努力的方向，只有长远目标，大家还是不知道怎么做，而中期目标是把大家的力量集中起来做出成绩的重要途径。短期目标（每月、每周、每天）是让团队运转的切实保障，是团队的精细运营。
3）团队战斗力靠什么保障？文化和制度。靠领导人的人治的团队是非常脆弱的（参见几千年王朝的一次次变更）。但是靠文化多一些还是制度多一些，得因团队而异。靠文化，对人要求高，需要每个团队成员能被充分激励，发挥主观能动性；靠制度，对人的要求低，员工只要做好执行就好，很难产生创新和进化。通常，初创团队靠文化多一些的效果更好，成熟团队靠制度多一些的效果更好；而不论怎样的团队，拥有好的文化都会让团队更优秀。好的团队文化，需要从一开始、从点滴中培养，往往，创始人决定初创团队的文化，初创团队决定整个公司的文化。在制度层面，则要特别需要注意对工作协作有重要影响的工作流程的建立，往往公司内很多混乱的根源，就在于没有一套清晰可执行、保障效率、对结果负责的工作流程；好的工作流程的建立能够让大家的努力事半功倍，也能有效防止损耗和错误的发生。
4）团队不够好怎么办？主动成长。虽说既要持续引入更优秀的人才，也要持续提升团队自身的能力。但是千万别把团队提升的希望都放在引入更优秀的人才上——如果你的团队本身不够优秀，怎么吸引来更优秀的人才？外来的优秀人才，就一定能成为你团队中的优秀合作者么？所以无论如何，都要持续花时间和精力在培养提升团队自身的能力上。正因为难，需要很长时间，才需要从一开始就有意识的去做，并且坚持。另外，团队是不断成长的，曾经的优秀人才不见得一直是团队需要的优秀人才，不能跟上团队脚步的人只能被淘汰。与其到时再儿女情长，不如平时就重视主动成长。
5）怎么从小团队到大团队？除非是坚持做细分专业，否则你躲不过这道关。从在一个小团队里合作，到在整合了很多小团队的大团队里合作；从领导一个小团队，到领导一个大团队。不用担心，如果你真正学习实践好前面几点，这一关只是更大、更复杂的版本而已：）
设计团队管理
设计团队的管理不简单，因为设计师是特别的矛盾综合体（感性 VS 理性，理想 VS 现实），也是各种矛盾冲突的交汇点（公司/客户 VS 用户，各合作方之间）。
我之前所回答的 如何管理好设计团队？，里面除了我的回答，还有很多很棒的回答。
0）首先做到一个好团队的管理。
1）关心团队成员的需求和梦想，帮助他们争取资源、制定计划来实现，奖励他们取得的成绩。
每个人都不会甘于平庸、永远做螺丝钉，否则也无法成为一位好设计师。但是再高远的理想也要以现实中一步步的积累和努力为基础，这时，一句简单的鼓励、一个看似小小的机会、一些坚持和督促，甚至可能会改变一个人的一生。让希望纵向发展、横向发展的设计师都获得充足的空间。
2）激励团队成员，加强交流，让团队有健康的风气、有持续的成长。
一个人想三天和三个人想一天的效果绝对不同，设计是最需要思维碰撞的职业之一。设计师个人的成长非常依赖于团队氛围，团队和个人都需要持续性的成长。工作的空间是否利于协作，工作的方式是否鼓励协作，团队的机制是否促进协作，都有实事可做。
3）帮助设计师以更大的视野看待产品以及和其他团队沟通协作。
与其他团队的沟通协作不仅是技巧问题，更是视野问题。当设计师执着纠结在一个设计点上时，需要思考这一点在全局中的位置、对于其他团队的轻重缓急，调整自己的工作。经常跨功能、跨产品工作的设计师有机会看到产品的全貌，应当鼓励设计师对于产品全局乃至战略的思考。
4）努力提高自身素质，在专业上做到服众。和团队成员一起战斗。
最好的领导会雇比自己更好的人才，但在技术团队，在专业上服众永远是重要的。好领导的价值在于成就设计师的价值和成长、补全团队的忽视和缺失、思考战略和强化执行，让每个人和团队都更出色。如果在专业上不精通，就无法洞察问题，更提不出建设性的解决办法。
再深入一个层面：如何在企业中做好的设计管理？
- 明确用户体验团队在企业中的定位。设计在IT公司中的定位，往往出于一个现实：工程师可以把好想法变为产品，设计师需要工程师把好想法变为产品；设计团队无法独自成功，而是帮助其他团队一起成功。正确的认识到用户体验团队的定位，努力做好本职工作，再以此为基础，探索和驱动新的机会，才能真正扩大在企业中的影响力，提升用户体验工作的地位。
- 将用户体验为中心的思想植入公司的核心价值和文化。用户体验工作无法由用户体验人员单独完成、而是由整个公司中不同职能的人员共同完成。用户体验工作首先是一种思维方式，只要以正确的方式思考，就可以有效的参与用户体验工作。让不同职能的人员都认识到，产品需要以最好的用户体验状态出现在用户手中，并以此为共同的目标，调整工作的方法和流程，让用户体验思维真正融入到团队的各项工作中，才能做出真正具有优秀用户体验的产品。
- 充分组织和利用资源让用户体验工作产生结果。再好的想法，如果不实现出来也只是空想，就不会发挥影响力。用户体验团队不仅要高质量率的完成平时工作，也要主动去组织力量啃一些硬骨头、打一些大仗，利用用户体验独特的视角发现问题和机会，并且调动开发、运营、市场等力量，实现想法，帮助公司在产品甚至战略上取得一些突破性的进展。这就是在整个公司中开展用户体验工作的独特价值。
另外还有几个值得看的相关问答：
产品团队管理
设计师背景的人经常有机会进一步从事整个产品团队的管理（产品经理主要来自于工程师、设计师、运营人员）。
我之前回答的 产品设计团队应该怎么带？，里面除了我的回答，还有很多很棒的回答。
对于决定产品设计的角色来说，不论是产品经理还是产品设计师，都要为以下四方面负责：
- 产品规划设计
- 保障开发实施
- 效果监控
- 配合运营和推广
1）产品规划设计是做好用户、市场、竞品研究，汇集需求，产生洞察，转化为产品设计。特别要注意：
- 定性的研究要和定量的研究相结合。在今天，不论是产品自身数据的统计，还是对网络上相关信息和数据的爬取，门槛都很低。定性与定量研究相结合，相互验证，对决策非常有帮助。
- 定量的数据和定性的调研本身是中性的，正确的分析解读才是产品规划的关键。没有任何方法能保证产生优秀的产品设计，这也是产品设计人的价值所在。
- 产品设计要快！尤其在产品规划的初期，不要迷恋电脑上的工具，白板、纸和笔才是最的工具。
2）保障开发实施是协调各方资源，预知未来。特别要注意：
- 说出一个想法只要几秒钟，变成纸上的草图需要几分钟，变为电脑上的原型设计需要几小时到几天，变为程序开发出来的软件需要几天到几周，变为运营推广的效果需要几周到几个月。所以，慎重！！
- 只有极少情况下，产品研发只由极少几个人完成（比如产品经理和设计师是一个人，工程师是一路从后端干到前端的全栈工程师），团队协调主要是在每个人自身内部完成的。绝大多数情况下，产品研发都是由多个小组协作的，预测和安排各小组的工作任务、充分交接，是保证工作顺利进行、避免错误、减少资源浪费最重要的手段。
- 没有计划的事情永远不会发生！
3）效果监控是为结果负责，为下一次迭代循环做准备。特别要注意：
- 不为结果负责就没有足够的动力和压力，也很难在各种纷繁的需求和内部意见中做真正有效的取舍。
- 效果监控不是被动的查看结果，而是有意识的做尝试、看效果、作调整。
- 数据统计分析是最重要的手段。从第三方工具开始，但也要有计划的逐步建立产品自身的数据统计体系。（比如百度统计，免费版只能最多监控3000个页面，超出之后，数据统计就不再有效了）
4）产品是1，运营和推广是后面的0。特别要注意：
- 最好的运营和推广，一定是深度结合产品的。理想的状况是，用户在使用产品的过程中，就会发生自运营、自推广，让用户成为产品的共建者和传播者。
- 自运营和自推广不会自己发生，要靠产品规则的引导和产品功能的支持。
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