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作为一名设计师，在基础业务支持外，大家都会萌生一些很有创意的设计想法，并希望通过自发项目推进其落地。而现实往往是残酷的，即使熬尽心力去推进各方，业务方仍不认可价值、开发资源一度紧缺，外部因素的各种影响最终令项目陷入一度停滞、甚至夭折。今天将 B类全景视图项目中沉淀的一套设计驱动方法分享出来，希望对大家有所裨益。

文章目录

• 前提一：避免自嗨，紧盯业务问题
• 前提二：构建独创性解决方案
• 前提三：让成本可控
• 完成资源整合、确立多方共建
• 做好时间规划、节点有效驱动

经过全景项目组一年不懈的努力，全景图像工具已实现从0到1的迭代上线，覆盖了1688及ICBU 两个业务，服务了近30000个商家。顺利完成了设计驱动业务增长、商业价值变现的过程，2.0升级蓄势待发中。

几个自发项目的实战让我明白了一个道理，用设计驱动力去落地一个项目就像建造一幢建筑。一幢建筑的使用离不开地基、骨架结构、设备与装饰，地基可以保证建筑基础的稳固，梁、柱、板等主体性结构可以支撑起整个空间框架，水、电、暖甚至一些功能性家居可以增强空间的使用性。同样，一个自发项目也需要不同的结构来支撑，你需要思考并拆解一下项目的不同阶段，要重点完成项目的预先评估、前期成立、后期执行与落地等环节，以保证项目的基础、骨架及节点内容的阶段性落地。

良好的项目前提可以让你精准地评估、判断设计驱动的机会点，确保项目有一个坚实的基础；链接各方资源组建项目团队，以支撑起整个项目骨架；有效执行项目节奏及时间节点，来确保项目如期上线。

设计驱动的完成不是一蹴而就的，良好的前提会助力项目顺利起航。要学会在业务中挖掘设计驱动的机会点，预先评估好项目的各种可能性。

前提一：避免自嗨，紧盯业务问题

1. 认知设计价值属性

从岗位观层面来讲，设计师作为资源方，是运营及产品的下游环节，除了解决用户痛点，提升用户体验以外，还必须助力业务持续发展，实现商业价值变现。而在做设计方案时，我们有可能只从用户角度考虑，脱离当前业务现状，标榜超前的概念以及的效果，产出各种天马行空的方案，却不考虑数据在哪里采集、内容该如何生成。有些设计价值不能为数据所佐证，导致我们经常沉浸在自我的设计观内，过分夸大设计的能动性，错误地评估设计带来的价值。脱离业务现状的设计，往往不会被业务所采用，合作关系也可能陷入僵局。所以一定要端正好心态，设计在以用户为本的同时，也一定要以业务为基。

2. 收口当前业务问题

很多新人设计师会遇到不知道如何梳理业务问题的情况，在这里给几点建议。首先，这块业务如果之前有人负责过，你可以咨询相应的前辈设计师，以更快地了解业务问题；其次，你还可以主动求教你的老板，对方的经验及阅历会帮助你快速起步；再次，积极链接业务同事，历年报告及规划PPT 先搜罗起来，细读之后将不理解的问题罗列出来，找一个合适的时间向对方求教；当然，用户永远是你最好的沟通对象，邀约几个核心用户做下深度访谈，相信你会收获更多。在此过程中一定要保持谦虚求学的态度，多问、多听、多记，并主动思考业务遇到的问题，在业务与用户之间需建立平衡的关系，探寻能为现在的业务做什么、未来可以做什么。

前提二：构建独创性解决方案

明确了具体的业务问题，又该如何提出独创性解决方案呢？你要基于业务现状深入用户，进行全面且有深度的用户调研，明确核心用户群体、核心使用场景以及切中要害的用户痛点。明晰问题后，可通过内部设计小组头脑风暴的形式来发散思维，从多重角度（如新技术、新工艺、新模式等）来考虑解决方案的多样性及创新性，从中选择具体方向深化创新。

1. 结合新趋势、善用新技术

在日常积累中多关注新鲜及热点资讯，研究行业及设计趋势；分析相关或同类竞品，比对其优势及特色是哪些；随时关注新技术，例如人工智能、AR、VR、语音交互等技术的发展趋势，思考新技术是如何与现有场景融合的。当你的设计方案需要借助某项新技术来实现时，你需要提前调研该技术的可实施性，新技术的应用一般是有一定成本的，某些技术存在的壁垒可能让设计方案付诸东流。而在这一环节中，需要注意无论是设计还是技术都是为了解决用户问题而存在的，不要为了炫酷的效果而盲目在方案中硬潜入某些技术。

2. 线上、线下模式转换

你还可以深挖用户场景，什么人在什么场景下做了什么，他的目标及痛点是什么，并尝试还原用户的原生场景诉求，找寻是否存在将线下模式转换线上、线上模式转换线下的机会点。举个例子，在深度认证报告改版项目中，通过几轮深度用户调研，发现B类买家与C类买家有很大差异，除了商品本身的决策因素外，还会着重考虑卖家的服务质量、供应能力、公司经营信息等内容，聚焦到具体的用户行为，很多B类买家在寻找新的供应商时，经常会去卖家的工厂、公司、店铺进行线下实地考察。而这种行为的背后其实渗透着用户的基础诉求，那就是对卖家企业实力真实情况的渴求。为了将卖家信息更好地可视化，提出了用全景技术来实现线上验厂的设计提案，方案获得了买家及业务方的一致认可。

前提三：让成本可控

有了方案之后，你还要反复校验方案的可实施性。方案的实现势必需要投入各方成本，你需要评估一下设计提案的投入产出比，让业务、设计、技术甚至是三方的成本可控。这里的成本主要有两个层面，一个是运营经费成本，一个是人力成本。对于运营经费的评估，你可以做几套运营方案，从低成本低回报到高成本高回报几个维度来向业务申请运营经费，如果有低成本高回报的方案更有可能获得运营的支持。而对于人力成本而言，往往内部成本是较为可控的，可让各方按照设计提案预估出需要的人力资源。

而三方服务成本则是运营成本及人力成本交叉混合的一种形式，也是最难评估的一种类型。这里举个例子，当全景验厂自发项目起步时，需要同时考虑客户、业务及三方价值，为了让各方利益最大化，需架构出一套商业模式，商家购买全景拍摄服务、服务商上门采集商家的全景图像，平台则通过运营这套服务模式获取利润。在项目初期，为了刺激服务商团队快速增长，提高运营规模，对每个订单补贴了一定的服务经费。而为了提高全景服务的商业变现能力，必须解决一个问题，如何提高该业务模式下的营收利润率。为此，我们需要拆解一下该模式下的利润率模型，发现可以通过提高全年订单数（开源）、减少总成本投入（节流）的方式来提高利润率。因开源涉及因素较多，这里不再详细描述，重点讲一下节流的模式。而节流的关键就是在降低总成本，用全景的方式去采集工厂图像，就需要考虑三方人力拍摄成本；因工厂分布在全国各地，上门拍摄产生的差旅成本也是一笔大支出；而全景拍摄势必离不开设备，设备的投入成本更是难以预估，一台专业设备至少需要近万的价格。

• 为了合理控制差旅成本预算，必须避免因过长旅途造成的交通成本上扬。为了解决该问题，划分了全国服务的覆盖范围，建立了区域负责制，以不同省市的中心位置来辐射服务半径，可将交通费用限制在一定范围内。
• 为了降低设备总成本，需要先评估需要的设备数量。是不是每个服务商都必须配备一台设备呢？答案是否定的。通过核算一年的服务订购量，评估出日平均同时作业的订单数，按照合理的供需关系来配置最优资源，按需采购相应的设备数量，减少因非必需设备量带来的支出损耗。
• 为了降低服务商的拍摄成本，需保证拍摄质量的基础上，降低服务单次时长，为此梳理了多场景下全景设备的采集规范，并组织了大规模服务商培训，以提高服务商工作效能。

所以善用商业模式、建立二方及三方共赢模式，可以撬动更多资源推动自发项目落地。

有了以上前提的铺垫，就可以开始着手项目执行阶段了。在具体推动过程中你会遇到一些问题，其实归根结底就是两类问题：一是前期项目成立的资源问题，二是后期项目执行的时间节点问题。处理好这两大问题，可对项目如期上线起到关键性作用。

完成资源整合、确立多方共建

作为一个设计驱动者，承担着比设计师更深刻的责任，需要从一名需求翻译者转变为项目管理者，你需要学会协同多方业务资源实现项目共建。

1. 驱动业务各方协同

项目的成功是每个项目组成员心血凝结而成的，少不了各个角色的相互配合，而业务角色的配合往往起到核心作用。

多方价值思辨：为了更好地撬动业务资源，你需要主动去游说各方。除了提供一份独创性、有价值的设计方案之外，还需要深入思考对方需要什么。你需要对各个职能的工作内容有一个明晰的了解，需要站在对方视角将各方价值论证清楚，思考用户、平台、业务、技术价值分别是什么，你能给对方带来什么，「思其所想、破其所难」的方式更容易打动对方。

一致的目标导向：当你拿着一份自以为很满意的设计方案，业务却不感冒的时候，多数是因为你们双方的目标不对标。说的更直接一些，大家的职能不同，自然所关注的重点会不一样，利益点也就不同（KPI不一致）。运营会关注自己业务数据是否突出，产品会关注有无商业价值，设计师则更多关注体验、美感。所以要想拉到项目资源，不要总是「纸上谈兵」，要学会走出去主动咨询对方的目标是什么，能否通过一定的抓手让彼此的目标更为契合，可以对不同的对象角色（如产品、运营、技术）提出与之对应的目标方向（如产品化、品牌运营化、技术平台化）。

自身角色转换：当业务各方已经愿意一起共建完成落地，而在实际配合过程中，可能也会因为多项目并行造成对方无暇分身，导致合作推进较为困难。这个时候，你需要摆正心态，切换一下自己的角色，以一个产品、运营的角色主动去承担一些设计以外的工作内容，在设计思维之外培养自己产品、运营的思维，辅助产品及运营完成相应任务，需要考虑如何将自己的设计方案打造成通用性产品，如何通过一些活动或渠道来树立自己产品的品牌影响力，切实推进项目发展。

2. 撬动多技术共建

利用三方技术资源：在很多情况下，即使方案有价值、业务也认可，但受限于业务技术资源，项目排期一拖再拖无法上线，这种时候可以善用三方技术资源，并勇于调动内部开发来把控技术质量，顺利保证项目起航。

联动集团技术资源：而开发一般都会有几种擅长的代码语言，你所对接的技术可能受开发语言的限制，不能完成某些创新性方案的开发，这种情况下要学会利用集团的技术力量。全景视图课题刚起步的时候，内部技术并不熟悉全景实现的代码语言，而学习成本又相当大。多方咨询后了解到集团有专业的技术团队正在研究这块，我们有应用场景，对方有技术储备，几轮沟通后大家很快就明确了合作方向。所以当你最需要的技术资源内部不能满足时，要学会去联动集团其他资源，链接双方价值以实现共赢。

做好时间规划、节点有效驱动

组建好项目组团队之后，又该如何保证项目节点平稳实施、保证项目如期落地呢？主要从计划弹性制定及节点风险控制两个层面来具体执行。

1. 确保计划的弹性制定

计划的弹性：在项目管理中，我们需要全面考虑产品、运营、设计、技术等各方进度，一份详细且合理的进度表有利于将项目拆解成各个节点。为了确保项目有计划地完成，可按照时间或事件等纬度来安排具体节点，并将主要节点进行重点标注，比如上线时间、大型运营活动，可通过主线Action、次线Action有弹性地牵引项目节奏。

计划的可执行性：在做设计提案的时候，我们会全面考虑用户在不同场景下遇到的问题，提出全链路设计。而在一般情况下，项目资源会受到各种因素限制，方案不可能一次性全部上线，往往需要多版本迭代完成。这就需要作为项目管理者的你，设定出合理有序的多版本方案，让每一步都可执行，先推进1.0最小可行性方案落地上线，再来快速校验数据效果，进而优化2.0版本，用不同版本迭代的方式，逐步实现较为理想的效果。

2. 完成项目节点的风险管理

项目在进行过程中，往往会出现一些突发风险，导致项目迟迟得不到进展。而在这些风险处理上，作为一个项目owner 不可避免地要和各方沟通来协调资源、对接需求、催促进度，可以抓住「人」这个关键因素做一些跟进及处理。

建立张弛有度的关系链接：当项目遇到一定问题或阻力时，可根据问题的轻急缓重，采用不同维度的方式来处理与项目组成员的关系。

• 遇到问题时，不要直接把问题丢给对方，也不要盲目催促对方。要把问题梳理清楚，具体的紧急程度是多少，你需要的 Deadline 是什么时候，想要的效果是什么。这样才能让双方在沟通过程中更好地对焦问题，提高问题解决效率。
• 在需要对方协助处理一些问题时，还可以通过一些互动形式来积极链接对方，以更了解对方的性格习惯和工作问题。轻松愉悦的环境更利于双方沟通，通过「小恩小惠」的形式请对方喝杯咖啡、吃个饭，倾听对方「吐槽」，了解对方在项目中遇到的难处，并疏导对方情绪，让对方乐于主动去解决问题，避免在合作过程中踩到对方的雷。
• 在项目中也会遇到一些重大挫折，最终效果不佳影响了用户体验，对方却不能提出较佳的解决方案，甚至会影响产品上线，却碍于对方资源问题无法进行优化。这时候你要勇于找到对方老板，俗话说「擒贼先擒王」，勇于向对方老板说出你对项目的要求，甚至可以带着一份详细的项目规划及价值给到对方老板，搞定对方老板，也就搞定了你需要的项目资源。

善用技巧、让沟通更有效：在实际项目过程中，大部分同事都是多个项目并行的，各方都会有一定的业务压力，在沟通过程中难免会有些摩擦和碰撞。当你与未建立稳定合作关系的同事沟通时，其实是一种黏度很小的社交弱关系的表现。过于强硬的沟通方式可能会造成冒犯之意，甚至对合作关系起到消极作用；而过软的沟通方式会显得不够迫切与急促，可能会造成推进缓慢。你可以根据项目节点不同的紧急程度，采用力度不同的沟通方式，以下排序从弱到强。

• 给对方分享一些与业务或生活相关的新鲜事，借着话题表达自己的关注点，委婉地提示对方「需求请尽快完成」。
• 用一定措施来激励对方尽快解决问题，激发对方积极性。为了鼓舞项目组士气，可对项目组成员说：下周项目上线后，就请项目组一起聚个餐。
• 直接表明自己的立场，敦促对方紧急处理。举个例子：亲，这个问题我说过好几次了，已经严重影响到用户的操作体验，造成了页面跳失率增加，请你务必解决一下。
• 摆明态度，给对方一个最后期限：周五之前还不能解决问题的话，我要去找一下你们老板了！

除了以上内容，设计驱动项目落地时肯定还会遇到各种不可控因素，务必要保持良好的心态，用韧劲去克服重重困难，随机应变各种情况。全景视图项目行至今日，用设计驱动业务的形式已经赋能了30000个B类商家，其中也是经历了多次业务调整、项目成员几翻变化，我们一直坚守初心，积极探索多业务场景的落地，期待2.0年底与大家再次见面。设计驱动，行在路上，心在远方，与大家共勉。

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