蓝蓝整理

提到创新,领导者们的脑海里首先会想到的问题包括:什么样的人、流程和组织环境可以促进创新?我们能否培训哪些天生不具备创新力的员工变得有创新力?如何做呢?创新力又是什么呢?

 

在我们尝试回答该问题之前,先了解多一点创新力，这种要求很高,又很难定义的能力(已经超出了职位描述所及)。

约翰·霍普金斯大学的神经学家Charles Limb的研究提供了一些有趣的线索,在他早期的实验中,有一些非结论性的发现,指向了一个有趣的方向:创新力似乎不是与大脑特定区域的活动有关,而是与前脑一些区域的关闭有关,这些区域负责逻辑分析和自上而下地控制决策。

创新力是否是一些不必要去刻意获取的东西?因为它已经在那里了,只是由于经常处于分析性思

维的压制之下而难以显现出来?对于创新领袖的发展和培训,这又揭示了什么?组织中的哪些设置和模式需要被“关闭”,以便创新力能够在内部变得丰富起来?

这些问题的答案涉及设计所掌握的宝贵的价值——同理心、灵活性、自由和参与。以下两个设计思维实践的案例不是关于个别公司的,而是关于一些企业为了变得更具创新力适应力和弹性,而选择很多公司少走的路径。

这里有两个案例，第一个案例说明企业把员工派到几千里外的地方去，在环境流程完全不同的情况下，让他们接受项目和培训，变得更有创造力和具有设计思维。

第二个案例通过让他们自由地在地下室和车库或者离他们最近的DY创客空间闲逛,也能收到良好的效果。

第一个案例：国际企业志愿者服务:在同理心中历险

“全球化思维”这个词经常出现在关于领导力的讨论中,但它的真正含义是什么?是否只是描述上世界脚步的领导者的一种说辞?是否意味着拥有在外国文化背景下生活或工作的经验?如果我们用“北/南”这样一种粗鲁的说法代表发达工业国家和世界其他国家各自的经济阵营,那么“全球化思维”是否就是一种让来自全球北方阵营的商界人士来了解南方阵营的现实的有礼貌的说法?或者只是社会特权阶层的商业主营业务脱离了全球主体现实的仟悔之辞,让他们来补上同理心这一课，不管你认为是哪种情况,很值得深入了解的是企业培养更多全球思维领袖的路径-----国际企业志愿者服务（国际企业志愿者服务包含一系列有着多方面目标的、范围很广泛的项目,它为成员们提供特别的环境与来自不同地域、历史背景和社会阶层的人们分享经验、发展同理心。）

让我们深入探寻这样一个项目的具体细节,更好地理解这一现象和其中所包含的设计思维原则。

百事企业是一个为期一个月的国际商业体验项目,在深化员工对公司的引领哲学—“带着目的,做出成绩”的认同企业全球范围的员工(可以跨职能),只要是公司的领导力发展培养对象,就可以申请加入项目，随后企业会仔细挑选出由7-8个人组成的团队到海外的项目上工作,他们将要运用商业上的精明采断去解决各种挑战,包括洁净水资源、可持续发展的农业、可负担的营养和妇女发展(这些都是公司关注的领域)。项目团队需要与他们帮助的社区一起生活和工作,避开行政商务差旅的特别津贴，有助于团队融入当地的文化和环境。

例如,百事企业最早的一支志愿者队伍花了一个月的时间在加纳的代努,与当地政府和南科图地区的部落委员会一起工作,改善村民获取干净和安全的饮用水的方式,推广可持续发展的生态旅游业，一半队员负责做研究,向该区水务及卫生处提出改进流程的提议,并和当地政府官员一起举办“培训培训师”的课程,帮助把这些提议更好地落实。另一半队员邀请当地政府、部落首领和社区其他利益相关方共同制定吸引中央政府和私人机构对生态游进行投资的方案和概念,每周五,整个团队会在当地学校义务支教,面向1000多名小学生教授个人卫生习惯,通过把基础设施的供给与经济发展、教育和健康连接起来，团队在用系统的方法解决社区发展问题上树立了一个很好的典型，并激发了团队成员在日后就后更能运用其商业技术能和专长，为解决复杂问题贡献有形和持久的解决方案。

通过强调实地学习和面对极端限制性因素的创造性解决问题的方式，百事企业项目和类似项目在公司不断扩大的圈子里播下了“设计”的意识和设计工具的种子，有趣的是,国际企业志愿名服务是服务于不同公司的，每个项目都是基于反映公司文化和战略重点而设计的，因此结果也非常具有多样性,一些企业(如1BM)希望在员工中宣传一种服务和公民的普遍意识，另一些企业是为了培养新一代的领袖，希望他们在解决复杂问题过程中的导向是具备全球视野、充满目的感、适应力强、能够跨学科协作的，还有一些企业的需求可以定义为产生同理心的体验，为创新而进行的场景式学习,为处于社会经济金字塔底层的人们带来积极影响。

 

随着百事企业项目对百事公司社群的激发,项目参与者已经开始专注于程的下一个阶段--面对不断成长的、已经转变为在商业中能够带着目的去行动的员工骨干，要做些什么？

如何把他们和相应的角色、责任相连,进一步推动“通过促进社会发展来获得好的财务收益

共同使命?这个问题其实是企业乐于拥有的。

 

第二个案例：俭约创新(Jugaad)—印度企业鼓捣创新的艺术

印度的“曼加里安”号火星探测器于2013年11月成功发射到太空,已经完成了预定目标一半之

截至写这本书的时候)。这是亚洲国家成功发射的首个火星探测器,将使印度与其他21个经尝

但失败的亚洲国家拉开距离。“曼加里安”号背后的故事还有很多,它可能是世界舞台上最引

目的“俭约创新(Jugaad)的例子,即以印度式的态度和方式进行创新(和生活),其原则正在被全世界顶尖跨国公司学习和应用。

在印度语里面,俭约创新(Jugaad)的意思就是在解决问题的过程中要足智多谋，并且很节俭。

印度火星任务只花了印度空间研究组织约75，000，000元，相反,美国家航空航天局

 “MARVEN”火星探测器花费671，000，000元。前者耗费15个月来建造,后者用了5年。

 

如果更进一步来说明,俭约创新的精神既是深深植根于印度(这种聪明才智是这个超过10亿人口的国家在应对各种难以想象的限制性因素的情况下做出的应变反应),同时也是具有明显的普适性的,因为还有数十亿人每天也要面对和解决相似的冲突,从巴格达、开罗、底特律、德班、拉各斯马尼拉、墨西哥城到圣保罗。俭约创新和设计思维的精神也是紧密交织在一起的,例如它也是聚焦于问题背后的环境因素、模块化组合拼凑和重复运用,也采用了在不断测试中学习的方法。

在“曼加里安”号这个案例中,俭约创新的方法具体表现在:充分利用其他太空飞行任务中已经发展出来的发射能力和设计元素,快速和更有效地测试,以及非常机敏地运用一些有利条件。

这是一个普遍的设计哲学——最大限度地充分运用已有的资源(相反的做法是构建一组理想的规格)的具体应用。

正如印度空间研究组织主席K· Radhakrishnan对《卫报》解释说:“我们使用我们能获得的、具备最佳效力的发射装备,特别定制了发射时间和发射角度,以确保它到达正确的轨道。”

简要地说,作者们从丰富而多样化的观察中,总结出了三个关键的结论：

(1)创新的关键驱动力,是不断生长的自由,而不是不断增加的预算。这个发现打破了一个流行的说法—创新是一件昂贵的事情,需要大量的研发投入和高科技带动。这并不是说研发和技术不能帮助创新,关键是看企业如何更有创意地运用研发和高科技,而不是在上面投入多少资金,所以企业创新向前的关键,是提供适合的环境和工具促使员工用自己的双手来做创新。

(2)说到创新的成功,灵活的方法比传统分阶段的流程化控制更胜一筹。

Naii和sm所经历的最激动人心的时刻,就是把实证的斧头挥向了传统对于创新的商业思考----认为创新是另外一种企业行为,像技术一样可以通过六西格玛来管理和优化。

如果创新管理这个说法本身是自相矛盾的,怎么办?企业不得不从“漏斗式”的创新管理方式转变为创造一个生态系统,各个部分是共生的,可以自适应特定的需求,例如速度、干扰、规模等。“对模糊的舒适感”是设计和前瞻很常用的创新原则,可以很好地匹配一些任务,帮助企业适应新的创新模式,使用框架和流程作为导向和航线,而不是被框住,这是在企业当中可以有很多方面运用的设计思维的一个方面。

(3)驱动创新的是参与式网络,而不是秘密的孤岛作业。对于俭约创新也是同样,在历史上它也根植于社会最贫困的阶层,俭约创新本质上是主张民主化,憎恶阶层和精英主义的透明和合作。