一、沟通前，多站在对方角度思考

项目大小不同，投入资源会有所分别，但是项目成员专业构成上却都基本是一致的。大家的专业背景不同，相互并不了解各自的工作，思维方式也是不同的，大家在讨论工作的时候也是习惯用自己熟悉的方式进行沟通，相同的事物会存在认知的差异，在传递、执行的时候产生偏差，从而影响目标达成的效率。工作中各自的工作都有不同的专业目标和标准，大家讨论问题都是奔着解决自己的专业目标去的，目标不同，诉求肯定就不一样。

如下图，只有三方达成共识才能做出“好的产品体验”对用户有价值、高满意度的产品，缺少一方都无法完成这个目标。

举例：开发在实现一个页面的时候，他们首先要考虑的不是页面好不好看的问题，而是从实现角度考虑技术方案、难度、性能；设计则是考虑视觉上的美观性、易用性；产品需求方则是考虑是否能满足需求，达成目标数据；在这个项目执行过程中，如果大家都坚持自己目标不让步，这个项目就很难进行下去，然后就有了“妥协”，项目的执行其实就是成员之间相互妥协、博弈的过程。这个过程需要项目团队不断的“磨合”，然后形成共识、工作上的默契。

“妥协”这里不是退让和降低标准，而是需要站在对方的角度思考，他为什么会要这样做？他和自己的方案哪个更有利于项目，如果他的方案有利，自己需要做出那些改变和投入？（这里要考虑可行性）；如果自己的方案更有利项目，那就需要阐述自己方案的优势，有理有据说服对方接纳；这个过程必然是顺畅的，提升在执行项目时候的效率。

二、项目过程中，及时同步信息并达成一致

项目常见问题：项目从开始到结束会有很多个项目节点，在过程中因成本和难度，不断修改设计导致的结果偏差；参与决策者较多，之间没有达成共识，在项目不同阶段完成决策，导致的结果偏差；因外部因数导致目标的变化等等问题…

每个项目的流程都有不同的差异，但是多多少少都有上面提到的沟通问题和信息传递的问题，工作中我一直在思考如何更加有效进行沟通和同步信息。这里和大家分享交流一些心得和看法。

1、优化流程中的沟通、信息同步

明确流程节点上需要参与的人员，确保信息的同步触达范围；明确流程节点上需要完成的任务，并且有统一的输出标准、评价标准，让每一个人都清楚自己在做什么、如何去做；明确每一个阶段所需要达成的目标，让项目成员在项目进行过程中也清晰自己的任务，同时让新加入、合作的同事快速了解项目，提升协作上的效率，完成一致的目标任务

2、根据项目大小对流程进行分类

项目流程模块化，针对不同内型项目，明确任务需求模板：小项目（A任务） 、中型项目（A+B任务）、大型项目（A+B+C任务），

3、加强目标在项目中的一致性，建立高效的决策机制

通过项目阶段任务评审，及时将信息同步给项目成员，建立由“项目核心成员”和“决策者”组成的“评审团”，有分歧和问题的时候快速决策，解决问题；避免只讨论不做决策的会议，因为永远都是没有结论的

项目经历和思考

再过往的项目经历中，不同公司在不同文化背景下对于项目的流程管控和要求有着比较大的区别。

• 互联网公司文化是比较看中体验的，这种思想是从上至下的，所以再遇到有分歧问题的时候大家有一个共同的判断标准“这样做是否会伤害用户体验？”，在此基础上再去讨论我们应该这么做，相对比较容易达成共识；

• 在手机厂商做项目时，对用新增用户的压力没有互联网公司那么大，用户量的增加主要看手机卖的好不好，怎么盘活现有用户，提升活跃增加转化才是目标。所以更加看中的是用户运营，在挖掘用户需求的同时，更多的是考虑如何吸引用户；

• 放在制造企业里软件项目只是整个产品项目流程中的一部分，项目按时上市是优先级最高的目标，其他节点在此时间倒推，硬件的时间往往是很难压缩的，不然卖出的产品质量无法保证就是很大的问题，所以往往可能被压缩的就是软件和产品开发的时间了（硬件产品项目相比互联网产品其实已经提前很长时间规划了，但是市场的变化太快）这样的事情时常发生，也无法避免，所以只能尽早做好规划、储备才能从根本上解决硬件产品在软件流程上遇到的尴尬问题。

  
  

最后谈点个人的观点，现在科技发展迅速的大环境下，用户被培育的忠诚度不高且善变。从鹅厂开始新起“微创新快速迭代”并不适合制造行业，也可能不在适合现在互联网，因为现在的“爆点”事件都是发生在创新的产品上，微信不是QQ迭代出来的，大疆也是通过自己的不断创新赢得了市场。想要做出领跑市场的创新产品，就需要挖掘更深层的用户需求实现“创新产品的规划和储备”，想的更远才能更有效率的创造对用户有价值的产品。