编辑：蓝蓝

设计思维是一种解决问题的方法，运用同理心,横向思考,做原型,讲故事,令人信服地澄清洞见。

2004年，斯坦福大学机械工程系的教授戴维·凯利（DavidKelley)创办了D.School（斯坦福大学哈索普莱特纳设计学院），并在D.School教授关于设计方法论的课程，他也是世界最著名的创业设计与咨询公司IDEO的创始人。

什么是设计思维？

设计思维需要将人放回故事的中心。要学会将人放在首位，这就是设计思维的核心精神：以人为本的设计，也叫做以用户为中心的设计（User-Centered Design）。设计思维，就是一套以人为本的解决问题的方法论。解决问题，要从人的需求出发，多角度地寻求创新解决方案，并创造更多的可能性。

在“设计思维”在被不同的学者提出之后，IDEO是第一家将设计思维应用于商业问题的解决之中。

D.School将设计思维分成五大步骤：“Empathy同理心思考”、“Define需求定义”、“Ideate创意构思”、“Prototype原型实现”、“Test实际测试”，

接下来，就让我们了解一下如何实施设计思维的五步骤！

1同理心思考（Empathy）

同理心思考，就是要获得对你试图解决的问题的共鸣。简单来说，就是换位思考。比如你希望改善学校的教室环境，那么，你就可以像学生一样，坐在课桌后面上一整天的课。或者，你希望学生们来解决班级纪律的问题，你可以让一位学生来做一天的老师。这个步骤的目标是深入解读用户，收集大量信息。

2需求定义 （Define）

在收集到的调查信息基础上，我们需要更的定义需求。像“让学生的成绩更好”，这就不是一个的需求定义。而“提升学生在自习时间的专注力”，则是更精准的，入手点明确的需求定义。只有精准定义需求，我们才能开始入手解决问题！

3创意构思（Ideate）

这个步骤可以看做是头脑风暴的阶段。围绕上一步定义的需求，我们可以跳出局限，打破惯性思维，天马行空的提出各种各样的点子。不要一定要想到好点子，而是要在一百个点子里选出最好的。

4原型实现（Prototype）

这个步骤是要做出可以是粗糙、简单的产品或产品中的特定功能的原始模型，用于测试上一阶段提出的解决方案。原型可以是一个具体的产品的模型，也可以是一个小规模的环境或过程的简单模拟。

5实际测试 （Test）

这个阶段，我们会使用实现的产品原型，或模拟环境来严格测试问题是否得到解决，需求是否得到满足。这个阶段非常重要，一些想法可能会在这个过程中被重新定义，甚至，发现新的问题。

以上，就是实施设计思维的五大步骤。

第6步：重复以上步骤进行迭代 

反馈——原型——测试——反馈——原型.......

编辑：蓝蓝

战略设计中的一部分,是需要对自己和他人开诚布公,让大家清楚你真正想要从一项创新活动中寻求什么。很多时候,团队都是在缺乏对于真实的目的和需求认知清楚的基础上被迫使做一些彻底改造或是重新想象的事情。

需要探素的问题可能包括:

我们想要的解决方案的本质是什么?

破坏性创新还是渐进式创新?我需要很明确这点吗?

我们是昨天需要还是明天需要？

我是否为我正投入做的挑战耗费了合适的资源?

破坏性创新是一些新的、之前没有过的体验,而渐进式创新是在现有的给人们来的利益点的基础上做的一些新的、改进式创新。当然，我们每大都在连续不断地努力、改善我们提供的产品和服务。无论是哪一种创新変革,在不同的时间范時都有对它的需求。你希望哪种创新变革,以及你能花在上面的时间,都会影响到你如何实现创新。

变化的类型 ：短期、中期、长期

破坏性创新、渐进式创新、持续改进

举个例子,假设一个领导者确实想要“尽快”做出破坏性创新,那么关键是就把它尽快培育起来并推向市场，与所需要的资源、人力和资金的需求展开一番对话。这个简单的对话对于构建你的战略边界是很重要的。没有它,你可能会在一些不必要的努力上浪费时间。时机很重要，不要等到太完美。

或许它不是人们想要放在首位的对话,但是从领导力的角度,确实最为重要的,也是会赢得参与挑战的团队成员的高度赞赏的。

蓝蓝编辑

你可能会认为,要建立同理心,最可靠的办法就是选一些人,看看谁是属于“常态”用户,或典型用户，

这在做战略设计时其实是会带来麻烦的,因为典型用户很少能让我们了解到我们不知道的东西,我们需要的是异常值,极端的使用者和非使用者，从这两类人身上是可以获得的,我在把极端用户作为我们的灵感设计目标，在创新工作中，对极端问题做同理心是比对处于舒适地带的典型用户做同理心更富有成效的。

当你同理心的时候,如果可以走出你的舒适区,你会学到更多。

一且你投入做极端用户，并从他人的视角去思考这个世界,很重要的一点是要深入去做,而不仅仅是
在表面上听他们说什么和看他们做什么。

全身心投入进去,捕捉到一些微妙的信号,都可以帮助我们解读他们的肢体语言和情绪,真正理解到他们的想法和感受。我们是天然能够做到这一点的,因为神经学的研究发现,我们大脑里有“镜像神经元”,能够赋子我们同理心的能力。

当我们专注于某个人的时候,我们能够确确实实地在大脑中感觉到他们的受。通过专注的观察,我们可以知道他们在做什么以及他们的感受是怎样的。然后,我们就可以超越事实和数据,清晰地将他们的想法和感受描述出来,用草图的方式可以有效地把它们可视化呈现出来。

很重要的一点是,在早期的探索阶段,你是专注在清晰地定义一个极端用户个体,而不是一个用户角色的总结。你希望他们独特和的地方能够被挖掘出来,帮助你看到机会。他们不是具有典型代表性的,但是却非常能给人以启发。

编辑：蓝蓝

陌生人的眼睛

它是指试从陌生人的视角来考虑问题的方法，这样你就能看到一些可能的事实。

与此相似,我认为请一些系统之外的人也是有帮助的,他们对干我们在做的排战是陌生的,可以提供一些他们看待此事

的想法。

去找一些与商业结果不相关或对这个商业不熟悉的人,可能会很受启发。这些人拥有新鲜的,天真的视角,看问题的角度会跟你不同,他们或许会提出一些很好的问题。

和系统之外的人喝杯咖啡或聊天,或许可以打开你的思维,看到机会在哪里。有时候,去找一些平时经常反驳你观点的人,听听他们如何评估这个局势,也是很有帮助的。

我知道你能够贡献很有价值的东西,但同样重要的是你要认识到你可能还需要学习一些有价值的东西。开放心态,听取一些和你的视鱼不同的观点,会帮助你找到事情的核心。

编辑：蓝蓝   这篇文章挺好的。

利益相关方管理的流程是:

“识别出内部和外部的利益相关方,以界定清楚项目的需求,

以及所有涉及团体的期望”,

与此同时,“管理不同利益相关方对于项目需求上的影响,以保证成功的产出,这一流程具体包括:

1. 分析一识别出利益相关方并做出一个名册。
2. 可视化—用利益相关方地图(也可以是矩阵图或方格图)对相关利益方进行分组
3. 战略—为每一个利益相关方制定相应的管理战略。
4. 计划——确保沟通和参与与初始的计划是协调一致的。

利益相关方的管理很关键,因为:

• 不满意的利益相关方对待方案会很草率
• 为了影响变革,利益相关方需要参与到整个流程中来
• 对于政府来说,不考虑利益相关方的行为是不被接受的
• 员工、客户、公民等表达意见的愿望日益增强。
• 为了得到创新的产出,你需要来自多方面不同的意见、专业知识和经验

每个利益相关方清晰界定一个角色:

(1)整个系统用传统的圆形符号,意喻着系统(可渗透)的边界。

(2)系统里的利益相关方是指能回答以下问题的人

为什么我们要做这个?

我们在做着什么?

我们要怎样做?

·什么是可能的?

在现实中发生了什么?

 (3)这些问题产生了一系列“声音”,在项目中扮演着不一样的角色。

意向的声音—限定了“对于这个方案来说哪些方面是可能的”?以及总体日标是什么？

消费者/用户(或者公民、客户等)的声音—告知我们

“具体的目标是什么？以及“在现在经验的声音——展露出“在现实中,我们所看到的正在发生的事情呈现着怎样的模式？

现实中存在什么问题?

“我们如何可以让事情在这个系统中发生?

设计的声音—想象可能的解决方法有哪些?”

和“我们如何让这些解决方案发挥作用利益相关方对于项目长远的成功都很重要。

意向的声音

首席执行官—首席执行官负责标识已知事项,申请这个项目和设定整体的目标。

发起人—发起人直接向首席执行官汇报,他是确保项目资金和资源顺畅的主要倡导者,需要排障和确保项目进度。

指导委员会—组织一系列直接向首席执行官汇报的执行人员,设定整体的项目方向和做出高层决策,在重要会议之前,我们会和每个人过一遍流程,这样他们可以进行提问,有备而来。

经验的声音

顾问团——由于我们在使用的基于设计的方法对于组织来说是创新的,我们会组成小型的、非正式的咨询团队,对于如何建立项目以及有效地和利益相关者合作的问题提供咨询服务。团队包括战略，执行者、战略经理和外部顾问。

反馈团—我们经常向由服务领导者和客户关系代表组成的跨部门的团队传递项目信息和获取经验的声音听取反馈。他们曾被不好的服务表现所影响,我们就依靠这个团队去验证我们的结果,和代表“客户的其他有关的人—一些对于项目好奇,可能帮助识别风险的利益相关方,例如风险部、法务部、人事部和其他同事等,但在方案会议和非正式联系之外的更深层的投入,他们就很少有意愿介入了。

全体员工——我们与内部沟通团队合作,确保整个组织的所有人都能获得关于项目情况的基本信息,知道我们项目进行的阶段,还能引导他们在合适的时机表达反馈意见。

设计的声音

企业主——负责日常辅导,服务团队的中层主管大概为项目投入50%的时间。他们和我们一起讨论决定如何使利益相关者参与其中,如何展示调查结果及清晰地表达建议。

项目团队——项目团队的构成以及所需要资源的灵活配置。由于把项目团队视为利益相关方,我们采取的是沉浸式的导入流程,以及持续、透明、积极地参与、合作及沟通。

课题专家——我们时常听取多方专家的意见包括服务领袖、客户关系经理、保险商、分析专家、市场营销人员、顾客设计专家和科技领袖。

外部销售代理商—提高外部销售和服务代理商的体验是我们首要的目标。相反,一个终端用户在几年的时间里可能只与业务产生一次单向的体验,销售和服务代理商却每天与服务团队共事,因而客户服务人员——我们的服务人员也处于这一挑战的核心。尽管非常努力地工作,我们的服务团队还未能成功。为了弄清楚出了什么问题,我们运用设计人类学的方式来聆听客户电话、观察员工的行为,并且记录我们所发现和学到的要点。重要的是他们并没有介意我的研究是针对他们的,因为他们知道我们不是在做绩效考核。如果能公平地体现他们的观点,也就意味着进步。

终端顾客——虽然我们的顾客没有受到和外部销售、服务代理商一样大的影响,但他们仍然是受到影响的,我们监测他们的反馈,确保所作出的对代理商有利的决策同样有益于顾客。

1.包容性过程的优势

多元的视角

多元化的想法以及信息的交叉传递可以让我们的头脑始终处于活跃的状态,不断激发创造力,当你把整个系统整合到一起,能够从每个不同的角度看待问题的时候,就等于赋予了团队一个机会去看到全貌,能够产生新的滑见,并考虑到所有需求,创造出确实有用、可用、也可取的解决方案。

创造性张力

包容性会产生创造性张力,而创造性张力本身又是创造力的重要构成因素。管理创造性张力(或任何类型的张力)是一种微妙的平衡艺术—管得太多是不利的,但管得不够又不能充分发挥它真正的价值。

协同作用

当人们为某事感到兴奋的时候,产生的能量是惊人的。包容性利用这种能量,构建协同作用(产

生于人际、信息和想法的网络之间的自然的存在和偶然的活动)。包容性是在为未来构建关系,这很重要,因为社会资产(比如信任)会随着时间的推移有机地形成。

协调一致

包容性可以建立接纳和认同感,协助改变进程和加速沟通。所有的这些都创造了协调一致性,它是率、提升效果的重要因素,也使得创新所需要的转变成为可能。

意义

当多个利益相关方因某个挑战聚集在一起的时候,他们会创造一个共享的目标、融入自己的激,并且寻找以前可能不存在的社群和连接。包容性的结果就是,人们对于意义的意识往往会得到提高。

2.运用包容性流程来思考

包容性、利益相关方的管理以及变革管理,能促进或破坏一个战略设计项目的成功,还会决定创新的限制因素在哪里。不能适应包容性和合作的组织、领导和个人会发现用这种方式工作会产生冲突,因为它改变了权力运用的方式。

领导者不再是被期望能给出正确答案的人,这点恰恰改变了领导力的模式。当然,使用包容性流程会扩大利益相关方管理的范畴和规模,给人一种流程被拉长的感觉。我们必须提醒自己,变革是不能用项目开始和结束的时间来衡量的。当项目早期让更多的人参与进来,实际上也是在推动变革的流程向前—要给人一定的时间和空间,地完成变革。

蓝蓝整理

提到创新,领导者们的脑海里首先会想到的问题包括:什么样的人、流程和组织环境可以促进创新?我们能否培训哪些天生不具备创新力的员工变得有创新力?如何做呢?创新力又是什么呢?

在我们尝试回答该问题之前,先了解多一点创新力，这种要求很高,又很难定义的能力(已经超出了职位描述所及)。

约翰·霍普金斯大学的神经学家Charles Limb的研究提供了一些有趣的线索,在他早期的实验中,有一些非结论性的发现,指向了一个有趣的方向:创新力似乎不是与大脑特定区域的活动有关,而是与前脑一些区域的关闭有关,这些区域负责逻辑分析和自上而下地控制决策。

创新力是否是一些不必要去刻意获取的东西?因为它已经在那里了,只是由于经常处于分析性思

维的压制之下而难以显现出来?对于创新领袖的发展和培训,这又揭示了什么?组织中的哪些设置和模式需要被“关闭”,以便创新力能够在内部变得丰富起来?

这些问题的答案涉及设计所掌握的宝贵的价值——同理心、灵活性、自由和参与。以下两个设计思维实践的案例不是关于个别公司的,而是关于一些企业为了变得更具创新力适应力和弹性,而选择很多公司少走的路径。

这里有两个案例，第一个案例说明企业把员工派到几千里外的地方去，在环境流程完全不同的情况下，让他们接受项目和培训，变得更有创造力和具有设计思维。

第二个案例通过让他们自由地在地下室和车库或者离他们最近的DY创客空间闲逛,也能收到良好的效果。

第一个案例：国际企业志愿者服务:在同理心中历险

“全球化思维”这个词经常出现在关于领导力的讨论中,但它的真正含义是什么?是否只是描述上世界脚步的领导者的一种说辞?是否意味着拥有在外国文化背景下生活或工作的经验?如果我们用“北/南”这样一种粗鲁的说法代表发达工业国家和世界其他国家各自的经济阵营,那么“全球化思维”是否就是一种让来自全球北方阵营的商界人士来了解南方阵营的现实的有礼貌的说法?或者只是社会特权阶层的商业主营业务脱离了全球主体现实的仟悔之辞,让他们来补上同理心这一课，不管你认为是哪种情况,很值得深入了解的是企业培养更多全球思维领袖的路径-----国际企业志愿者服务（国际企业志愿者服务包含一系列有着多方面目标的、范围很广泛的项目,它为成员们提供特别的环境与来自不同地域、历史背景和社会阶层的人们分享经验、发展同理心。）

让我们深入探寻这样一个项目的具体细节,更好地理解这一现象和其中所包含的设计思维原则。

百事企业是一个为期一个月的国际商业体验项目,在深化员工对公司的引领哲学—“带着目的,做出成绩”的认同企业全球范围的员工(可以跨职能),只要是公司的领导力发展培养对象,就可以申请加入项目，随后企业会仔细挑选出由7-8个人组成的团队到海外的项目上工作,他们将要运用商业上的精明采断去解决各种挑战,包括洁净水资源、可持续发展的农业、可负担的营养和妇女发展(这些都是公司关注的领域)。项目团队需要与他们帮助的社区一起生活和工作,避开行政商务差旅的特别津贴，有助于团队融入当地的文化和环境。

例如,百事企业最早的一支志愿者队伍花了一个月的时间在加纳的代努,与当地政府和南科图地区的部落委员会一起工作,改善村民获取干净和安全的饮用水的方式,推广可持续发展的生态旅游业，一半队员负责做研究,向该区水务及卫生处提出改进流程的提议,并和当地政府官员一起举办“培训培训师”的课程,帮助把这些提议更好地落实。另一半队员邀请当地政府、部落首领和社区其他利益相关方共同制定吸引中央政府和私人机构对生态游进行投资的方案和概念,每周五,整个团队会在当地学校义务支教,面向1000多名小学生教授个人卫生习惯,通过把基础设施的供给与经济发展、教育和健康连接起来，团队在用系统的方法解决社区发展问题上树立了一个很好的典型，并激发了团队成员在日后就后更能运用其商业技术能和专长，为解决复杂问题贡献有形和持久的解决方案。

通过强调实地学习和面对极端限制性因素的创造性解决问题的方式，百事企业项目和类似项目在公司不断扩大的圈子里播下了“设计”的意识和设计工具的种子，有趣的是,国际企业志愿名服务是服务于不同公司的，每个项目都是基于反映公司文化和战略重点而设计的，因此结果也非常具有多样性,一些企业(如1BM)希望在员工中宣传一种服务和公民的普遍意识，另一些企业是为了培养新一代的领袖，希望他们在解决复杂问题过程中的导向是具备全球视野、充满目的感、适应力强、能够跨学科协作的，还有一些企业的需求可以定义为产生同理心的体验，为创新而进行的场景式学习,为处于社会经济金字塔底层的人们带来积极影响。

随着百事企业项目对百事公司社群的激发,项目参与者已经开始专注于程的下一个阶段--面对不断成长的、已经转变为在商业中能够带着目的去行动的员工骨干，要做些什么？

如何把他们和相应的角色、责任相连,进一步推动“通过促进社会发展来获得好的财务收益

共同使命?这个问题其实是企业乐于拥有的。

第二个案例：俭约创新(Jugaad)—印度企业鼓捣创新的艺术

印度的“曼加里安”号火星探测器于2013年11月成功发射到太空,已经完成了预定目标一半之

截至写这本书的时候)。这是亚洲国家成功发射的首个火星探测器,将使印度与其他21个经尝

但失败的亚洲国家拉开距离。“曼加里安”号背后的故事还有很多,它可能是世界舞台上最引

目的“俭约创新(Jugaad)的例子,即以印度式的态度和方式进行创新(和生活),其原则正在被全世界顶尖跨国公司学习和应用。

在印度语里面,俭约创新(Jugaad)的意思就是在解决问题的过程中要足智多谋，并且很节俭。

印度火星任务只花了印度空间研究组织约75，000，000元，相反,美国家航空航天局

 “MARVEN”火星探测器花费671，000，000元。前者耗费15个月来建造,后者用了5年。

如果更进一步来说明,俭约创新的精神既是深深植根于印度(这种聪明才智是这个超过10亿人口的国家在应对各种难以想象的限制性因素的情况下做出的应变反应),同时也是具有明显的普适性的,因为还有数十亿人每天也要面对和解决相似的冲突,从巴格达、开罗、底特律、德班、拉各斯马尼拉、墨西哥城到圣保罗。俭约创新和设计思维的精神也是紧密交织在一起的,例如它也是聚焦于问题背后的环境因素、模块化组合拼凑和重复运用,也采用了在不断测试中学习的方法。

在“曼加里安”号这个案例中,俭约创新的方法具体表现在:充分利用其他太空飞行任务中已经发展出来的发射能力和设计元素,快速和更有效地测试,以及非常机敏地运用一些有利条件。

这是一个普遍的设计哲学——最大限度地充分运用已有的资源(相反的做法是构建一组理想的规格)的具体应用。

正如印度空间研究组织主席K· Radhakrishnan对《卫报》解释说:“我们使用我们能获得的、具备最佳效力的发射装备,特别定制了发射时间和发射角度,以确保它到达正确的轨道。”

简要地说,作者们从丰富而多样化的观察中,总结出了三个关键的结论：

(1)创新的关键驱动力,是不断生长的自由,而不是不断增加的预算。这个发现打破了一个流行的说法—创新是一件昂贵的事情,需要大量的研发投入和高科技带动。这并不是说研发和技术不能帮助创新,关键是看企业如何更有创意地运用研发和高科技,而不是在上面投入多少资金,所以企业创新向前的关键,是提供适合的环境和工具促使员工用自己的双手来做创新。

(2)说到创新的成功,灵活的方法比传统分阶段的流程化控制更胜一筹。

Naii和sm所经历的最激动人心的时刻,就是把实证的斧头挥向了传统对于创新的商业思考----认为创新是另外一种企业行为,像技术一样可以通过六西格玛来管理和优化。

如果创新管理这个说法本身是自相矛盾的,怎么办?企业不得不从“漏斗式”的创新管理方式转变为创造一个生态系统,各个部分是共生的,可以自适应特定的需求,例如速度、干扰、规模等。“对模糊的舒适感”是设计和前瞻很常用的创新原则,可以很好地匹配一些任务,帮助企业适应新的创新模式,使用框架和流程作为导向和航线,而不是被框住,这是在企业当中可以有很多方面运用的设计思维的一个方面。

(3)驱动创新的是参与式网络,而不是秘密的孤岛作业。对于俭约创新也是同样,在历史上它也根植于社会最贫困的阶层,俭约创新本质上是主张民主化,憎恶阶层和精英主义的透明和合作。

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简介说明

1. 理论表述

对于许多事件，大约 80％ 的影响来自 20％ 的原因。

2. 理论背景

1896 年，意大利经济学家帕累托出版了《经济政治学课程》（Cours d’economie Politique），其中描述了他所观察到的一些现象，比如意大利 80% 的土地掌握在 20% 的人手中；比如花园里 20% 的豌豆荚产出了 80% 的豌豆。

上世纪 40 年代，美国一位管理顾问 Joseph M Juran 观察到一个在商业以及生活中普遍存在的现象：在某一过程中，80% 的影响来自于 20% 的投入。他将这一现象以帕累托为名，称为「帕累托原则」。

80/20 虽然只是一个相当不的数字，在很多具体情况之下，这个数字会有细微的波动，但这个数字背后所蕴含的思想或是规律却是不变的：更集中的投入将产出大于预期的结果。

设计案例

1. 将时间投入到用户常用的页面

一般来说，一个 APP 大多拥有几十上百个页面，但是这些页面并不是用户都能用到的，有时候大多数用户只会常用那么几个页面，所以将有限的时间和精力投入到这些页面将给你带来更大的收益。

案例1：网易云音乐的 UI 迭代

最近网易云音乐和虾米音乐都迎来了大版本更新，UI 也几乎重新设计了一遍，但我们所看到的重设计，只局限在那些关键的页面上，一些次要的页面基本没改。比如网易云音乐，首页这种重中之重的页面不仅风格、排版大改，连产品逻辑都改了（比如快速入口由四个变为五个，改变了私人 FM 的位置等），但是等级页这种无关紧要的页面，除了头部的全局性改动外，其他地方一点没变。

2. 奥卡姆剃刀的另一种诠释

那我换个角度想，如果我们的应用已经存在了这么多需要花费时间和精力的页面，现在产品经理希望增加另一项需求量小但确实存在的功能，我们应该怎么办？奥卡姆剃刀指出「如无必要，勿增实体」，这是我们对此欲增加的功能的终极评判标准。

要知道，页面中每增加一个元素，对于用户体验的影响是巨大的，这意味用户着需要花费额外的时间去理解新增加的元素是什么；在所有元素中寻找特定的一项又多了一些备选；浏览页面时的视觉噪声又多了一些。

所以到底要不要增加这个功能，关键在于能否很好地控制上述的用户体验成本，以及后续的迭代成本。从帕累托原则的语境来看，小众但是确实存在的需求大概率不足以产生能够克服用户体验损失的收益，哪怕我们投入了一定的精力去做，日常依然无法给它百分之二十以上的关注去修改，去完善，去迭代，所以这个功能也大概率不需要增加。

3. 长尾模型与帕累托原则的对抗

说起帕累托原则就不得不提到长尾模型，长尾模型的分布曲线与帕累托长得很像，但是结论却完全相反，长尾模型提醒我们无法忽略那条长长的尾巴的影响，虽然它收益低，但架不住数量多，比例高。所以我们可以看到「尾巴」所占据的面积几乎和「大头」相当。

04 年长尾模型被提出来的时候，很多人认为长尾模型是对帕累托原则的颠覆，诸多例子都侧面佐证了长尾模型的正确性，比如 Google 目前约有一半的生意来自小网站，比如亚马逊图书的总盈利中少数畅销书占一半，绝大多数的冷门书占另一半。

听起来好像很有道理，长尾模型好似在控诉着开发者不去关注那些小众而众多的琐碎需求。事实真的如此吗？

长尾模型本身隐藏了两点不可或缺的前置条件，一是尾巴真的要足够长（小众需求真的有这么多），二是这么长的尾巴能被用户发现。无论哪一点，都建立在海量的用户资源之上，所以中小型 APP 大多望尘莫及。能够有余力去关注长尾模型的大多是用户量达到一定规模的产品，比如之前例子中所举的 Google、亚马逊，国内的微信、QQ、淘宝、支付宝、京东，这些产品的用户量足够多，用户类型足够广，尾巴足够长，哪怕再隐蔽的功能入口也能拥有不错的曝光度（总会有用户发现它），所以才能发挥长尾模型的作用。

所以在用户量达到 QQ、淘宝的级别之前，长尾模型看看就好，帕累托依然是主要的指导原则。

注意事项

注意点1：不得不做的需求

虽然我们要将精力放在重要的事情上，但有些功能和标识即使对于用户意义不大，和产品的增长也没有实际联系，但我们也依旧需要花费大量精力投入。最常见的就属于法律规定和平台规则相关的需求了。

比如 18 年的大事件，欧盟推行《一般数据保护条例》俗称「GDPR」，所有国际版的应用都需要针对这个条例对注册流程做出大改，比如这篇文章介绍的：《GDPR合规下的 App 产品设计——启动页面和账号注册》。

注意点2：最重要的「少数人」

满足大多数用户的需求是一个必要条件，但不代表在任何情况下少数人就是可以被忽略的群体。对于工具化的应用而言，真正为应用带来收入和传播的，恰恰是占比较低的付费用户，可能连 20% 都不到。

在这类应用开发的周期中，前期完成了满足大多数用户的基础功能，之后更多的精力会被分配在满足少数付费用户的需求上。产品的方向和目标都可能随着不同的时期发生变化，帕累托原则是一个决策工具，但决策方向是需要经过我们充分思考以后得到的，切勿盲目地服从一个指标。

总结

• 将时间和精力投入到用户常用的页面；
• 根据地方政策和应用本身的付费用户特征，可以选择为小众需求投入时间。

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