若想战胜竞争对手，产品无疑需要在设计上做好提前规划，并时刻树立优化意识，尽量满足用户的体验期望。然而研发团队有时总容易陷入误区，本篇文章里，作者就产品研发过程中可能忽略的、对用户体验具有破坏性的因素做了总结，一起来看一下。

毫无疑问，要想获得出色的用户体验 (UX) 需要在数字世界中保持竞争优势。尽管如此，由于某些关键盲点，改善用户体验的努力并不总能取得成功。如果忽略这些盲点，那么无论预算大小和团队的努力如何，失败都会预先留存在项目中。事实上，如果实施不准确，可能会导致所谓的“经验差距”造成的设计上的损失。

上图所示的具体案例：某银行投资了近 50 万美元改进其手机银行应用程序，却导致整体客户满意度下降。其根本原因是金融公司未能发现和预防不同级别的内部经验差距。那么，该如何及时识别和避开这些盲点，以保障耗资巨大的大规模数字化项目的成功呢？

一、即使预算庞大，用户体验工作也可能失败 UX efforts can fail even with huge budgets

在过去十年中，大量研究证实，用户体验对公司市场效率存在优先影响。根据甲骨文的一份报告，如果糟糕的用户体验导致多个业务问题，那么积极的用户体验会增加推荐、保留率和收入，因为 86% 的客户愿意为更好的用户体验支付更多费用。

看起来一切都很简单——只要增加预算和成本，就足以提供最好的体验？但在实际操作中，这并不容易。根据贝恩公司的研究，80% 的 CEO 认为他们提供了卓越的体验，而只有 8% 的客户同意这一点。

其主要原因可以用“经验鸿沟”来解释——这是客户期望的体验与他们从数字服务中获得的体验之间的负面差异。如果体验比预期的差很多，就会产生许多令人不快的后果，比如客户忠诚度下降、大量负面评论，甚至客户决定离开品牌。

在大多数情况下，人们往往无法认识到真正的经验鸿沟。

即使公司的领导和员工觉得有些地方不对劲，他们也往往不明白“要改进什么”以及“为什么要改进”。如果没有意识到某件事，就不可能管理它。

二、现实生活中的例子：行动中的经验鸿沟 Real-life example: Experience gap in action

为了解释“经验鸿沟”可能导致麻烦的基本原理，我想分享一个现实生活中的例子。

几年前，一家知名且受人尊敬的中欧银行开始了大规模的数字化转型之旅。当时，该银行的应用程序的评级为 3.5，并且已经过时。所以，为了实现数字化、提升银行形象，并在不断增长的数字市场中获得竞争机会，管理层打算紧急创建并推出一款现代化的银行应用程序。因此，最初的设计和开发周期为 6 个月。

尽管如此，银行还是花了三倍时间（1 年零八个月）自主构建新应用程序。无论从时间来说，还是从投资预算来说，这都可以称得上是一个重要项目。从项目的范围、所做改进和时间表来看，总成本估计在 50 万左右。

然而，结果完全没有达到预期。新应用发布后，它从之前的 3.5 下降到 2.4，并且因为它没有改进，以至一年后，其评分仍在下降，其用户体验也日渐恶化。

银行尽一切努力改善用户体验，整个团队努力工作近两年，怎么会发生这种情况？

这种情况的产生，正是由于“经验鸿沟”的存在。尽管该银行启动数十名顶级专业人士花费了 20 个月和 50 万来改良产品，但它仍未满足用户的期望。

虽然客户不满意的真正原因是无意识的“体验鸿沟”，但公司往往倾向于通过指责外部环境来解释它。例如市场的变化、竞争对手的活动、创新的出现、消费模式的变化。当然，这也是客观事实，但一家适应性强的公司应该考虑将这些因素用于其增长，而不是作为“替罪羊”。

但衡量适应效果的最重要方式是公司服务在多大程度上满足甚至超过了消费者的期望。没有意识到他们服务和客户期望之间存在差距的公司注定无法适应外部环境的变化。

在某些情况下，公司的行为甚至会导致经验鸿沟扩大到临界水平。这通常会导致目标客户对公司产品和服务的需求急剧下降。

如果我们回到这个例子，似乎管理层对重大改进是否可以成功充满信心，并投入了大量资金和精力进行广告宣传。同时，那些宣传此应用程序现代、创新和友好的广告，激发了消费者的高期望，以至于大大超出了其服务的实际质量。

结果，当产品最终发布时，客户惊讶地发现他们的期望落空了，新应用程序比改良前更糟糕。并且相关的负面评论不仅出现在 App Store 和 Google Play 上，也在社交媒体上大量涌现，人们在推特上不断讽刺该银行失败的数字化项目。

三、对鸿沟的不了解是主要威胁 Unawareness of the Gap is the main threat

接下来，让我们探讨一下数字服务和用户期望之间的鸿沟是如何形成的，以及为什么没有人能够阻止它。

事实上，最大的挑战是大家往往很难注意到这些差距。他们的原因并不明显，并且可以同时存在于各个组织架构之上。此外，它们的影响令人难以察觉，以至于最终会导致意想不到的破坏性后果。最终，直到团队面对产品在市场上的失败，才有人明白原因是什么。

弥合鸿沟的主要困难在于，级别越高，对经验鸿沟的不了解程度越高。实际上，在组织架构的顶部，通常会找到造成鸿沟的根源。级别越低，离用户越近，员工越能觉察到问题和差距，但他们往往没有权力和能力去消除它们，他们受制于文化。

在这种特殊情况下，售后部门每天都会接到数千个关于产品问题的电话，但由于业务流程分散，他们对此也无能为力。

客户的挫败感变得更加强烈。即使是最简单的日常场景，他们面临的问题也难以执行，但他们从银行员工那里得到的反馈是，他们并不是唯一产生困惑的人，而且目前银行正忙于交付新功能，而不是修复当前问题。

使事情变得复杂的是，经验鸿沟背后的内部流程，是由过去促进公司生存和增长的相同机制引起的。该公司受制于过去的成功。就像诺基亚一样，这家全球最大的以硬件为中心的手机工厂，在苹果智能手机引领的软件革命中被彻底击败。

由于任何组织都有惰性，这些机制受到内在信念和价值观的影响，对适应市场和弥合经验鸿沟造成了阻碍。

首先，应该在管理层面解决鸿沟。因此，级别越低，离领导层越远，离客户越近，就越能感受和认识到鸿沟的存在。自然，一线员工将拥有从那些期望没有得到满足的客户那里得到最多的数据。

四、7 种体验鸿沟盲点 The 7 types of experience gap blind spots

主要的体验鸿沟可能是由组织中七个层次（文化、反馈、执行、设计、价值、品牌承诺、情感联系）中的一个或几个盲点造成的。

1. 文化鸿沟

在文化层面缺乏以顾客为中心的理念，员工无法使服务更接近客户期望，导致了“文化鸿沟”。在具有“文化鸿沟”的公司中，有助于以客户为中心的流程和活动都是处于低优先级的，相应的，它们也不会得到相关的资源。

2. 反馈鸿沟

缺乏关于客户期望和他们对产品或服务的体验数据会造成“反馈鸿沟”。在这种情况下，公司可能经常收集数据，但没有对其进行分析，也没有采取任何措施来改善这种情况。

3. 设计鸿沟

即使优先考虑以客户为中心的方法，并且收集了大量有关客户期望的数据，但在设计能力和方法上仍可能存在鸿沟。拥有合适的专业知识，就可以构建高质量的数字产品生态系统，从而根据客户需求提供最佳服务。

4. 执行鸿沟

这种鸿沟与糟糕的设计执行有关。如果不优先以用户为中心的来设计产品，那么创建最终产品和服务的决策和努力将注定是低质量和低效率的。这决定了公司在数字时代创造有竞争力的服务和产品的能力。

5. 价值鸿沟

如果设计生态系统在 价值金字塔的五个层次（功能、可用性、美学、地位、使命）上不符合用户的期望，就会形成价值鸿沟。

6. 过度承诺的鸿沟

正如我在上述银行案例中所表明的那样，如果一家公司只顾着积极推广其服务，承诺一些产品无法提供的东西，它会导致用户对期望的更大失望。因此，由于广告承诺与现实不符，对该服务的负面评价可能会翻倍。

7. 情感鸿沟

如果品牌传播是纯粹的信息传播，专注于功能特征，那么就无法与用户形成情感联系。由于人类基于情感做出决策，因此基于情感构建服务价值会对客户期望和最终用户体验产生积极影响。

五、弥合经验鸿沟 Bridging the experience gap

每个客户都会不知不觉地根据自己的期望来评估他们所接受的服务。用户体验质量所引发的情感将形成品牌的声誉。

在现代世界，数字渠道已成为品牌的主要“营销”和公关渠道。

一个应用程序，即使有一百年的服务客户历史和其他渠道的优质服务，负面体验也会破坏品牌推广的所有努力。

这仅仅是因为在数字时代，移动渠道占主导地位，对于某些人来说，它正在成为与品牌互动的唯一途径。这就是为什么了解如何弥合数字产品出现的七个体验鸿沟的方法如此重要。

1. 弥合文化鸿沟

在文化方面，转型基于高层心态的改变，并将这种影响渗透到整个的公司文化和内部价值观。特别是，可形成“以客户为中心”的体验思维模式。

2. 弥合反馈鸿沟

在银行案例中，开始弥合反馈鸿沟的第一步，是深入了解社交媒体上的负面评论以及致电售后部门的电话。接近这些客户才容易消除反馈鸿沟。事实上，他们比管理层更了解应解决哪些问题，并且往往渴望积极分享自己的情绪并希望得到倾听。如果一家公司足够开放并准备好接受批评，它可以使用这些数据来弥合鸿沟并提高产品迭代的敏捷性。

3. 弥合设计鸿沟

通过整合设计方法和设计思维来制定弥合鸿沟的策略，可以使用设计金字塔。该框架从五个层次（流程、团队、行动、结果和价值）确定了能够提高公司整体效率的设计集成。

4. 弥合执行鸿沟

组织必须将经过验证的设计执行方法（例如设计思维、HCD 或 UX 设计方法）与分步系统相结合，以设计符合客户期望并能够弥合执行鸿沟的数字产品。

5. 弥合价值鸿沟

产品的功能级别为客户创造真正的价值和利益，并通过提供卓越的可用性进行功能扩展；美学 ——令人惊叹的视觉识别；状态 —— 针对产品特定受众的个性化，最后是建立产品的价值观与使命。

6. 弥补过度承诺的鸿沟

数字时代的客户要求透明、关怀、诚实和开放的沟通。由于网络效应，几乎不可能销售劣质产品，因为每个人都可以在社交媒体上发布负面反馈，而这些负面反馈将深深地损害客户的信任。因此，做出不仅可以兑现，甚至可以超额兑现的承诺至关重要。

7. 弥合情感鸿沟

对客户的同情和关怀比以往任何时候都更加重要。在品牌与客户之间建立情感联系对于确保长期忠诚度和需求至关重要。这种联系是通过之前涵盖的所有阶段建立的——将客户放在第一位的正确心态；收集反馈并在此基础上进行改进；使用正确的工具和方法来创建产品设计和生态系统；创造真正的价值和利益，最后，通过诚实和超额兑现承诺。

六、成为深受喜爱品牌的途径 The pathway toward becoming a beloved brand

该途径涵盖了可能破坏数字产品创造的 7 个主要体验鸿沟，以及可以帮助避免和解决这些鸿沟的 7 个桥梁。如果一个品牌能意识到这些盲点，它可以立即获得比仍处于盲点的竞争对手的显著市场优势。

仅凭意识就可以产生巨大的差异，但将意识与行动相结合会导致长期成功，成为一个需求量很大和深受喜爱的品牌。

本文翻译已获得作者的正式授权（授权截图如下）

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这篇小文，将从四个模块讲述如何有效竞品分析。

01 认识竞品分析

竞品分析顾名思义，是对竞争对手的产品进行比较分析。

不同的角色做分析的方向是不同的，UX设计师做产品体验分析，从视觉和感觉两个方面去分析；产品经理做竞品分析从功能、框架、技术、战略等，分析产品背后的部分，比如竞品为什么这么做？是如何做到的？下一步会怎么做……这里作者主要是分析产品层面的竞品分析。

02 竞品分析的意义

竞品分析的意义根据产品发展阶段不同，可归纳为以下四点：

1. 了解产品

通过竞品分析，可以快速了解这个行业、市场、竞争对手的产品以及自己的产品。

2. 决策支持

从产品战略层面来说，可以为企业制定战略、布局规划提供依据；可以通过MVP来测试产品是否符合市场预期，找准产品定位。

3. 预警避险

做竞品分析会让我们时刻关注竞争对手，关注环境的变化，关注政策的变化等，有效的竞品分析可以预警避险。

4. 全局判断

定方向、定目标、定策略，包括竞品分析、用户研究、需求分析、产品规划、产品设计等。

03 竞品分析流程

输出一份完整的竞品分析，需要完成六个核心流程：

明确目标：明确为什么要做、想解决什么问题、竞品分析的目标是什么

选择竞品：选择要分析的竞品、直接竞品、间接竞品、参照品

确定分析维度：根据竞品分析目标，确定要从哪些维度分析竞品

收集竞品信息：从各种渠道收集竞品信息

信息整理与分析：对收集到的竞品信息进行整理与分析

总结报告：得到竞品分析的结论，输出竞品分析报告

明确目标

在第一部分全面认识竞品分析中有提到竞品分析的意义，也是竞品分析的目标所在，概括的可以分为四类：决策支持、学习借鉴、市场预警、机会探索。

根据产品生命周期不同，竞品分析的目标和侧重点不同。所以在竞品分析之前一定要了解当前产品处于什么阶段，需要分析的目标是什么。

选择竞品

竞品的选择，首先要了解竞品的分类：直接竞品、间接竞品、替代品、参照品。然后根据目标针对性的选择产品。

直接竞品

是指产品形式和目标用户群是完全相同的产品。比如生活中最鲜明的例子：可口可乐 VS 百事可乐。

间接竞品

是指产品形式不同，目标用户群类似的产品。比如：可口可乐 VS 元气森林，都是饮品。

替代品

是指产品形式不同、品类不同，目标用户群类似，能满足用户相同需求的产品。比如：公交车 VS 滴滴打车。

参照品

是指有参考价值的产品，可能是跨界的各种产品，开放式的产品类别。

竞品的选择不是数量越多越好，而是要选择合适的，做深度分析，分析出有价值的信息。

确定分析维度

分析维度是指从哪些方面、哪些角度去分析，在这个阶段要确定产品分析的广度和深度。可以从产品视角和用户视角两个不同的视角去确定分析维度。

产品视角：从产品本身的信息量上去选择要分析的维度。以功能、框架、技术、体验、用户……等维度进行分析；

用户视角：从用户最关注的信息上去选择要分析的维度。以$APPEALS（客户需求分析）框架作为分析框架。

$APPEALS方法是IBM在IPD总结和分析出来的客户需求分析的一种方法。它从8个方面对产品进行客户需求定义和产品定位。具体如下：

1. $-产品价格（Price）；

2. A-可获得性（Availability）；

3. P-包装（Packaging）；

4. P-性能（Performance）；

5. E-易用性（Easy to use）；

6. A-保证程度（Assurances）；

7. L-生命周期成本（Life cycle ofcost）；

8. S-社会接受程度（Social acceptance）。

收集竞品信息

收集竞品信息的渠道总结为三种：官方渠道公开资料、第三方竞品分析平台获取、打入产品自行体验或与用户接触调研出来的等。

在之前公众号文章里曾分享过有关用户分析、产品分析等数据分析平台的汇总表。

信息整理与分析

信息收集完成后，并不是所有信息都是可用的，需要对其进行筛选、分类、剔除、评级等，得到有效信息，针对有效信息进行分析。

这里也是竞品分析重要的一个环节，不同的目标，需要选择不同的分析方法，汇总一下竞品分析的方法有：比较法、矩阵分析法、竞品跟踪矩阵、功能拆解、探索需求、PEST分析、波特五力模型、SWOT分析……（下一部分会具体讲解）

总结报告

所有的分析步骤都完成之后，需要对分析结果进行总结，从中挑选出有价值的信息，形成一份分析报告，报告的格式可根据展示场景输出选择适当的格式。

04 竞品分析方法

比较法

与竞品做横向比较，深入了解竞品，并通过分析得出优势、劣势。

打勾比较法：有无某功能，如果产品功能复杂，要拆解成2级功能等再横向比较
评分比较法：应用于用户体验设计评估和$APPEALS要素评估
描述比较法：通常会用“界面截屏+文字描述”的形式

矩阵分析法

以二维矩阵的方式分析产品与竞品的定位、特色或优势。

竞品跟踪矩阵

跟踪竞品的版本更新，找到竞品各版本的发展规律，以推测竞品下一步的行动计划。竞品跟踪矩阵包括几个要素：时间、版本号、版本变化要点（新增、优化、删除）以及外部环境变化。

功能拆解

把竞品分解成1级功能、2级功能、3级功能，甚至4级功能，以便更全面地了解竞品的构成，避免遗漏。

探索需求

挖掘竞品功能所满足的深层次的需求，以便找到更好的解决方案，提升产品的竞争力。

PEST分析

PEST分析法是对宏观环境进行分析，以便找到机会，认清威胁与挑战。

所谓PEST ，P是政治（Politics），E是经济（Economy），S是社会（Society），T是技术（Technology）。

波特五力模型

对行业环境进行分析，评估某一行业的吸引力、利润率。

SWOT分析

PEST分析和波特五力模型可归纳出SWOT分析中的机会和威胁，通过SWOT分析找出产品的优势、劣势、机会、威胁，以便制定竞争策略。

加减乘除

产品越发展难免会进入同质化的竞争，与其更好，不如寻找更好的机会点。在竞品的基础上做“加减乘除”，以便进行差异化创新。

05 竞品分析工具

借助精益画布、竞品画布、战略画布这三个工具可以提升竞品分析的效率。

精益画布

精益画布是关于产品商业模式分析的一种很实用的工具，可以用来做产品商业模式规划和分析。精益画布可以帮助产品更全面的思考、决策，从系统、商业的角度来规划产品、分析产品，建立产品的全局观。

精益画布在日常工作中的使用场景包含：编写PRD、项目立项、商业计划书……

知己   用精益画布--规划自己的产品

知彼   用竞品画布--规划竞争对手的产品

竞品画布

竞品画布是前面提到的竞品分析的一种方式，是把竞品分析的六个步骤固化到一张表上，作为一个规范性的模板，引导大家更规范的做竞品分析。

竞品画布相当于竞品分析报告的MVP（最小可用产品），用来低成本快速验证分析的思路是正确的，避免返工。

很多人在刚接触一个新产品时，很容易盲目的去分析，找不到方向，此时借助竞品画布这个标准化的模板，一步步的去分析产品，可以很快地了解一个产品。

战略画布

战略画布是做产品差异化竞争的有效工具，是通过价值曲线的方式，在某一时间段内寻找到有用户价值的战略方向。

价值曲线

价值曲线是以图形的方式描绘出一个产品在各个竞争元素上表现得相对强弱程度，由此可以看出一个产品的战略轮廓。

横坐标显示产品的竞争元素、价值点（用户在意点）等，通过用户的评价就可以了解到对于用户来说他们最在意的是什么，他们使用产品的原因是产品给他们带来了什么，这就是要寻找的竞争元素的来源。

纵坐标显示相对水平。

通过价值曲线的方式，可以清晰的看到产品与竞品间的差异点，战略画布是做产品差异化创新的有效工具。

最后，利用思维导图结构化的方式，整合了竞品分析核心知识点，分享给看到的你：

06 总结

看似这些竞品分析的方法论是在做一些与设计无关的事情，但很多方法论是通用的，可以应用到视觉、交互的竞品分析当中；作为设计师不能给自己设限，要多去学习跨界的知识，了解这些竞品分析的方法论后，以后再接触新项目，便可以借助文中的规范尝试做竞品分析，助力自己快速了解业务、行业等。

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以用户为中心的设计在设计领域取得了许多突破。

它提高了产品和界面的国际标准，扩大了设计中的创意机会，并协助了近代技术的发展。

以用户为中心的设计通过创建兼顾两者的解决方案来帮助消费者和公司设计产品。

可用性是这个设计过程的最前沿。每一步都是为了最大限度地提高设计团队创造令人满意和高效体验的能力。

什么是UCD？

以用户为中心的设计是一种设计过程，旨在通过根据用户的经验和要求创建设计解决方案来最大化可用性。

它是一个迭代设计过程，在很大程度上依赖于有关用户体验的反馈和数据，以创建适用于潜在消费者和企业的解决方案。它在数字产品的生成方法中很常见，在 UX/UI 设计中尤其重要。

例如，需要创建用户友好的网站界面的设计团队将应用 UCD 设计指南，以根据用户的观点、需求和愿望生成和完善解决方案。

原型将通过质量测试，并通过反馈和对其体验和行为的深入分析与用户合作，这将影响有关产品功能的决策。

为什么 UCD 很重要？

用户体验在产品设计、网页和界面设计以及营销方面很有价值。

消费者希望他们的生活变得简单。网站、应用程序或产品的存在是为了满足消费者，因此其成功取决于他们的经验。

以用户为中心的设计方法对公司的好处包括：

1) 不断返回业务的忠实用户

2) 销售额增加

3) 开发精致、高效且易于获取的产品

4) 深入理解问题，创造优秀解决方案

5) 客户和团队之间的协作

6) 避免常见错误

7) 提高竞争力

8) 帮助他们了解他们的市场

UCD 引领产品、软件和设计的发展，使我们更接近轻松、高效。

UCD 流程

交互设计协会强调了从头到尾考虑整个用户体验的必要性，并分4步定义了以用户为中心的设计方法：

1. 了解使用环境——这部分设计阶段至关重要。我们通过深入观察和采访用户来了解他们的行为和需求。这部分过程通常由行为科学专业人士执行，他们进行专家访谈。

2. 明确用户需求——一旦更好地了解用户，设计团队就可以编制一份用户需求和粗略概念列表，以指导他们如何设计成品。

3. 设计一个解决方案——这里的重点是“解决方案”。设计某产品的目的是为问题、需要或愿望提供解决方案。设计理念必须根据研究阶段发现的内容来解决问题。

4. 根据需求进行评估——一旦有了设计原型，就必须经过一个评估过程，在该过程中分析产品对发现的初始需求的满足程度。只要有差距，产品就会经历一个迭代过程，在这个过程中，将重新审视设计以填补这些差距，直到有一个满足所有用户需求的完整设计。通过可用性测试评估设计可以清楚地了解产品与用户需求之间的差异，从而推动流程向前发展。

最大化可用性的技巧

以用户为中心的设计过程旨在最大限度地提高可用性并满足消费者。上面提到的基本四步过程是一个基础。我们可以使用一些最大化可用性的技巧来充实它。

1. 同情和理解

同理心和理解是主要在用户研究阶段使用的关键设计技术，为团队提供关键见解。

同理心意味着理解和分享他人感受的能力。这是设计思维的第一步，因为深入了解各个级别的用户体验的本质有助于设计团队获得第一手的观点并确切知道要解决哪些问题。

移情设计略有不同。它是一种以用户为中心的设计方法，明确关注用户对产品的感受。这对于包含在以用户为中心的开发过程中也很重要。人们对产品的感受在消费者体验中至关重要。

一种产品可能提供了很好的解决方案并且效率很高，但它可能缺乏与消费者的情感联系和建立关系。用户需要感受到启发、关心和共鸣，才能取得成功。这就是视觉设计可以发挥重要作用的地方。

美观且鼓舞人心的界面和品牌大有帮助，并且是通过视觉品味吸引他们并与产品建立情感关系来与合适用户建立联系的门户。

2. 明确“为什么”

设计是一个高度有意的过程。它需要被规划出来，遵循步骤，最重要的是，以与业务目标一致为指导。

设计师必须知道他们为什么要创造一些东西，以便能够克服在实施阶段会出现的障碍。每个人都需要清楚为什么设计对用户和业务都有益。“为什么”是推动发展的动力。

它需要良好的项目管理和出色的领导能力——这是设计和商业成功的重要组成部分。

3. 使业务需求与用户需求保持一致

归根结底，企业也有必须满足的要求。只关注用户会存在局限性。一旦理解了他们的需求，他们就需要考虑收入、利益相关者和设计范围的业务目标和结果。

使用户需求与业务成功保持一致归结为目标和清晰的路线图。业务需求和目标需要从一开始就非常明确地规定，具有灵活性的空间来满足不可预见的用户需求，同时仍然与业务需求保持一致。这是商业模式将有助于指导设计过程的地方。

通过确保您拥有所需的所有资源、做出并履行承诺、与整体业务保持联系以及拥有高效的项目管理和领导能力，保持业务需求得到满足是从内部的角度为项目取得成功做好准备。

4. 磨练用户反馈循环

反馈是一个基本的设计原则，在任何设计过程中都是必不可少的。

用户反馈是响应用户输入的行为。用户反馈循环在以用户为中心的设计过程中至关重要，因为它向设计团队展示了改进和重新校准的地方。

它在产品或系统的整个存在过程中都得到维护，因此在产品或系统的整个存在过程中都将依赖于用户反馈循环或客户反馈循环。

它可以采用推荐和正面评论的形式，强调产品或系统运行良好的地方，因此可以保持原样或进一步改进该区域以获得更深层次的满意度。

5. 总是迭代

设计过程是一次又一次地尝试，直到它们奏效。

正如你们许多人所知，设计过程是一个迭代过程。这是一个贯穿开发和维护的持续过程，其中产品或系统不断得到改进。生活在如此快节奏的时代，对于必须掌握最新发展和技术的设计团队来说，意味着要做大量的工作。

迭代是任何设计过程和长期客户满意度的关键部分。在此过程中，原型将在重复循环中进行测试、调整和再次测试，直到找到解决方案。

在迭代过程中，原型将经过用户测试和可用性测试。用户将测试设计、被观察并提供反馈。

6. 轻松就是一切

设计中出色可用性的关键是使一切尽可能简单易行。友好的体验是一种愉快、轻松和令人满意的体验。创造简约是一门艺术。这是一个淘汰的过程。它需要深刻的理解。以用户为中心的设计实践通过以下方式带来便利：

1) 减少用户的工作量

2) 使用简单明了的语言

3) 让用户主导并赋予他们权力

4) 简化导航

5) 使信息完全清晰，并在轻松和复杂之间找到平衡。

优秀UCD的例子

以用户为中心的设计实例无处不在，尤其是在我们今天使用的大多数知名数字产品和软件工具中。我们列出了一些品牌的例子，这些品牌通过将用户体验放在他们所做的一切事情的中心，同时与业务需求保持一致而取得成功。

苹果网站

Apple 知道如何提供出色的用户体验。他们的成功归结为可用性。通过强调设计，品牌创造的一切都以简约和美为核心，既吸引用户，满足他们，也让他们的生活变得轻松。

Apple 网站使用户可以轻松访问。它在直观、组织良好的界面上以易于理解的语言提供有关产品的详细规格。

爱彼迎

另一个用户友好的直观设计解决方案的绝佳例子，在线度假租赁市场 Airbnb 通过专注于满足潜在消费者的每一个需求，将一个绝妙的想法提升到一个新的水平，从而取得了成功。

该应用程序是个性化的，易于导航，可以轻松查找和预订住宿，尤其是具有取消和退款等功能。他们还使用视觉设计作为激发用户的一种手段。

总结

你对以用户为中心的设计有更好的理解吗？

这个概念本身很简单。并且，这个过程是有效的，你现在应该可以知道了。它需要跨学科的专家团队、深入的分析和大量的迭代。如果我们不得不将其缩小到三个要点，它们将是：

1) 通过深入研究和同理心了解用户是设计解决方案的核心

2) 简单、轻松和愉快是我们的目标

3) 需要多次迭代才能取得成功

在本文中，我们了解了UCD 的关键原则、为什么它很重要，以及针对主要用户的设计的一些技巧。希望这些内容可以帮助到你的设计。

一些有用的建议和工具帮助你与患者、医生、医院管理人员和其他医疗保健利益相关者一起进行设计。

近年来，医疗保健组织开始使用“设计师”方法进行创新，以提高患者和护理人员在设计和提供医疗服务的参与度。然而，将设计方法引入医疗部门也是困难重重：思维方式的差异可能导致双方关系紧张，同时我们仍需要提供更多的证据，证明设计实践会给医疗保健部门带来更多的价值。

1.调整所有人的目标

在处理服务设计项目时，无论是参与式还是共创式，我们需要从一开始确保所有利益相关者的目标和期望一致，以促进合作顺利有效，产生有意义的成果。

所以我们可以用到Expectation Map或者the Alignment Canvas这两个工具可以帮助理解人类的愿景和优先排序，从而使团队对项目的理解同步起来。

这两个工具在项目初期调整成员目标，构想用户对服务的期待，建立同理心，全面地呈现了不同的观点。

这个工具包提供的帆布是个简单的表格，帮助确定每个涉众的价值和目标，突出公共点和交叉点，利用不同角色不同价值的可视化卡片填充画布。

建议

-每个利益相关者可以从卡片中选择自己的价值观或添加价值观，讨论相同点和冲突点，制定共同目标。
-如果项目涉及三个以上的利益相关者，可以采用相同的概念模型来反映所有价值观和共同点。

2.了解项目生态系统

医疗服务中有各类行为者，行为者之间以及行为者与用户之间存在特殊的关系。因此，我们必须清楚当前设计服务的影响人，以及影响程度。

使用利益相关者地图反映不同行为者的角色和责任，以便更清楚地了解你正在设计的服务生态系统。

利益相关者地图不仅有助于可视化服务系统和用户体验中的不同利益相关者，还可以可视化相关者与主要用户的互动程度。这个模版将医疗领域的利益相关者分为三类：医疗经营者，辅助人员和大型病人群体。

建议

-将代表主要用户或利益相关者的行为者卡片放在中心位置。
-将行为者卡片按照利益相关者群体进行分类，并将卡片放在画布的相应区域。
-将那些与主要利益相关者互动程度较高的行为者放在内圈；除了医疗系统外，还要考虑的更广阔的生态系统。

3.反应不同的用户类型

研究项目背景，收集服务生态系统中人们的行为、动机和特点等第一手资料。构建角色有助于更好地了解设计医疗服务中的病人和医生（或其他医疗经营者）的需求、习惯和态度。

为了更好地促进这一阶段的分析，工具包中的角色模板记录了病人和医生简历上的一些具体的医疗信息，如疾病类型和医疗知识。

建议

-对于病人角色，首先选择病人和疾病类型。
-对于医生角色，首先选择医生简历，记录痛点。
-利用卡片，选择与角色互动的环境和行为者，喜欢的互动渠道，价值观和经历的情感。

4.分析经历 构想更好的服务流程

我们都清楚，用户旅程是一个强大的工具，能够绘制服务体验，包括现有服务和待设计的服务。

我们也可以与病人或医疗行业的其他利益相关者共同绘制用户旅程，建立对用户体验的理解。

你也可以直接与利益相关者合作，确定具体痛点和在服务中可能造成摩擦的其他因素。

这套工具所建议的医疗旅程图可以用来分析病人和/或医疗操作者的体验并进行可视化，涉及到体验的所有成分：角色，行为，方式以及在接受或执行医疗服务时所经历的感情变化。

建议

-写出用户旅程地图需要的人物简历。

-卡片用为触发材料，促进病人和医疗相关人员分享经验，讲述故事。

-选择每个动作所经历的情绪，并将其垂直投射在相应的动作上。

-患者的用户旅程可以按照整个治疗过程绘制，有助于理解不同医疗步骤之间和相关部门之间的交叉点，以及可能出现的问题，形成一个全面的体验观。

5.通过评估 确定想法的优先性

在建立背景框架，分析了观点和体验之后，我们开始设计解决方案。让不同的利益相关者参与概念生成，方便作出改变或促进相关方接受新服务。

一旦确定了解决方案，接下来就要挑选最有潜力或最合适的解决方案，这项任务也十分困难，尤其是在复杂的环境中，比如与医疗有关的环境中。

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工作生活中，决策是我们不可避免的难题。如何做出明智的选择，在分析过程中保持“理中客”，抓住用户的核心诉求，提升产品的用户体验，是用户研究持续关注的议题。

传统分析方法，存在的弊端

当我们调研用户需求的重要性时，通常采取两种方法：单刀直入的问 & 委婉含蓄的算。例如，为了提升产品的满意度，我们调研用户对于产品各项因素的重视程度，以便优先迭代用户的核心诉求。

1. 单刀直入的问

问题：您刚刚为产品的满意度进行评分时，请问您最看重的产品因素是哪个（或哪 1-3 个）？「多选」

处理方式：统计本题各个选项的频数，由高到低顺序排列，从而决定优先顺序。

这种方法的缺陷显而易见，一方面直接询问会显得有些突兀，众多选项的展示极大可能会扰乱用户脑中原本的想法，导致真实答案被选项的罗列顺序影响，另一方面这种方法只能得到各个因素重要性的排序，无法得到他们各自的权重（影响程度）。

2. 委婉含蓄的算

问题：

Q1：请问您对产品满意度的评分是多少？

Q2：请问您对产品各个因素的满意度评分分别是多少？

处理方式：采取总——分的评分模式，对产品整体满意度得分、各因素满意度得分进行因子分析或者回归分析，根据分析得到的结果计算出每个因素对整体满意度的贡献度，找到贡献度最高的因素。

这种方法是一种“马后炮式”的分析，根据当前用户的评分去“科学的猜测”，因为分析结果有很强的时效性。比如当期调研中，产品由于在功能 X 方面出现了问题，给用户的体验造成了伤害，那么分析的结果势必会呈现“功能 X 的重要度极高”的结论，但真实的情况可能是，用户长期不怎么关注功能 X，只是最近产品的问题造成用户短期内关注 X 功能。

那么，有没有其他方法来分析“用户最看重的因素/哪个因素最影响用户评分”，决策“哪个方案对用户评价/项目目标的推动力最大”呢？这次向大家隆重介绍层次分析法。

什么是层次分析法

层次分析法（The Analytic Hierarchy Process，简称 AHP），是美国运筹学家匹茨堡大学教授萨蒂于 20 世纪 70 年代初，在为美国国防部研究“根据各个工业部门对国家福利的贡献大小而进行电力分配”课题时，应用网络系统理论和多目标综合评价方法，提出的一种层次权重决策分析方法。

该方法根据问题的性质和要达到的总目标，将问题分解为不同的组成因素，并按照因素间的相互关联影响以及隶属关系将因素按不同层次聚集组合，形成一个多层次的分析结构模型，从而最终使问题归结为最低层(供决策的方案、措施等)相对于最高层(总目标)的相对重要权值的确定或相对优劣次序的排定。

层次分析法分两步走：建立层次结构 & 一致性检验，接下来我们一起看看这种方法如何应用：

在 M 项目中，“店东对 M 小组产生的整体价值的满意度”是一个重点跟踪的结果指标，项目组希望了解提升满意度各项抓手的过程表现及各自的重要度（对整体满意度的影响程度）。在综合考虑问卷篇幅、样本质量、重要度分析严谨性等方面，最终选择了层次分析法。

第一步、建立层次结构，形成问卷框架。首先明确四个主要抓手是通过怎样的路径来影响店东满意度的，产出多层级的结构，一般情况会采用“结果目标-抓手”两层 或“结果目标-分类-抓手”三层（本次示例中，店东对 M 小组价值提升的满意度是结果目标层，带团队的动力和带团队的能力是分类层）。

图 1 “店东对 M 小组价值提升满意度”的层次结构

然后在问卷中对各项抓手捉对，采用 9 分量表对比重要性（如果是三层结构，可以先对比分类层，再对比分类层下面各自的抓手。本次项目由于抓手数量较少，所以跳过分类层，直接将四个抓手两两对比）。本次案例中抓手数量是 4，根据排列组合的结果询问次数为 6 次。

图 2 重要度比较问卷

第二步、回收样本，做一致性检验。由于被访者在回答问卷时，可能对重要性的排序没有形成清晰稳定的认知，也可能没有仔细阅读或回答问卷，导致样本中有大量脏数据，比如会出现“A 比 B 重要、B 比 C 重要、C 比 A 重要”的逻辑矛盾，一致性检验可以通过矩阵分析有效的排除这类无效样本（分析过程此处省略一千字）。最终我们保留有效样本再次进行矩阵分析，可以得到各项抓手的重要度。

以虚拟的结果数据（非真实项目结果）为例，四个抓手对店东满意度的重要度如图 3 所示，其中，“平台资源倾斜”的重要度最高。

图 3 各项抓手重要度

三种方法利弊比较

图 4 三种方法的比较

延伸应用

层次分析法除了上述应用之外，还适用于业务方案决策、日常个人决策等多领域。

业务方案决策方面，仍然以“店东对 M 小组产生的整体价值的满意度”为例。我们在前文已经分析出了四个抓手的重要度，假设目前我们有 3 套方案可以提升店东满意度，需要从中选择一个进行落地。我们要做的仍然是两步：建立层次结构 & 一致性检验

邀请 3—8名项目专家（可以是项目评委、项目负责人、该项目相关领域的资深人士等）预估各方案在抓手层面的表现。

图 5 建立满意度层次结构

图 6 优势对比问卷

对数据进行一致性检验，并产出每个方案对各个抓手的推动力指数，这样我们就可以一目了然的看到，哪个方案对结果指标的推动力最强了。

图 7 方案比较结果

个人日常决策方面也是同样的道理，比如我们在纠结去哪个城市旅游、购买哪只基金的时候，都可以搭建相应的层次结构，把自己（或者最了解自己的人）作为调研样本进行层次分析，用科学的方法帮助自己找到内心的答案。

图 8 旅游目的地选择

图 9 购买基金选择

结语

决策不是拍脑袋赌运气的玄学事件，科学的方法能帮助我们理性地分析现状，作出明智的选择。相信掌握了层次分析法的你，不仅能在工作中锁定用户的核心诉求，也能在生活中摆脱选择恐惧的纠结，成为运筹帷幄的“小诸葛”。

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企业增长周期和用户生命周期这两个周期理论市面上皆有一些增长理论的定义。

从一般企业增长周期来看，会经历以下 5 个阶段：

• 阶段①：问题/解决方案匹配期 → 主要是调研客户的需求；
• 阶段②：最小可行性产品时期（MVP） → 寻求若干种最小化产品的建立方法；
• 阶段③：产品和市场匹配期 → 提升用户的黏度和体验；
• 阶段④：渠道和产品匹配时期 → 对高优先级的渠道进行大规模的投入；
• 阶段⑤：成熟期 → 并购，国际化和本地化

运营常用的用户生命周期理论 AARRR 对用户在产品中各个层级的状态也有所定义：

Acquisition→Activation→Retention→Revenue→Referral

每个公司的拳头产品或产品矩阵中的各个子产品可能处在不同的生命周期，在做用研探索时需要具体分析。以酷家乐在近两年的情况为例，其主打产品早已走过 0-1 的阶段，但在大的框架下会不间断的迭代，如工具功能、生态服务功能。

在这种情况下，用研和业务密集合作的增长类用研项目主要集中在企业增长周期的“阶段③：产品和市场匹配期”之后的阶段，目的是提升用户的粘度和体验，随着产品的螺旋上升，也会对阶段①-③做阶段性小循环；反映在AARRR模型上则是以「用户留存+用户推荐」为重点。

如何在业务中挑选高杠杆监测点

那么问题来了，如何从不同的生命周期进行用研重点拆解？除市场上比较通用的生命周期拆解外，不少公司内部会有一套更加适配业务的体现生命周期的分层。

以酷家乐的业务为例，根据两种主流用户分层定义，即工具用户分层（工具行为是核心行为）和全站用户分层来拆解，我们圈定出了增长和体验中的重点观测用户阶段（橙色标注）：

• 工具用户分层中，重点关注“沉默/流失用户”
• 全站用户分层中，重点关注“由注册用户和体验用户组成的纯新用户”

这些会被重点关注的逻辑为：

• 用户沉默或流失若是由产品客观原因造成，往往是遇到一些比较严重的问题，其有效反馈应该被当做高优先级去处理；
• 新用户的认知是潜在用户阶段接收市场培育的重要反应，也是其进入并使用产品、接受培育、融合进产品的黄金时期；
• 活跃/准深度/深度用户这些在目前的追踪体系中是被剔除的，暂时不关注在平台蜜月期的用户，但对全站用户的总体衡量还是有必要的。

常用用研目标和维度拆分

用户需求可以成为产品设计的导向、市场推广的方向，用户增长类型的需求转换成用研目标，一般是：

更具体一些，我们常用的问题维度：

常见思维误区：一定要频繁做沉默/流失用户分析么

这里有一个大家通常会陷入的思维误区：一定要从沉默/流失用户着手调研–他们后来为什么不太用我们的产品了。

通常，大家普遍认为只要可以分析出沉默/流失的原因，按照 list 上条目进行改进就能降低流失率。但可以换个思维，产品的价值更多的是由认可该产品的用户群体创造的，沉默/流失用户一定程度上属于对该类产品为非刚需状态/需求匹配失败而自然流失掉的人群（非目标用户）。

单纯从调研手段上来讲，沉默/流失用户的调研难度也是很大，定量方法在这里失去了作用，基本只能预先定义好调研圈选人群时“沉默/流失用户”的定义（这里要在平台定义的基础上进一步缩小范围），通过 cold call 的方式做调研，参与过此类项目执行的同学会发现几个点，尤其是对专业垂直产品（非 C 端产品）而言：

1. 原因中太多无效信息，如公司倒闭、转型，自己转行；
2. 获取的有效信息大概率和留存用户群体的调研较为一致。

总结一下，沉默/流失用户的调研可做，但在产品无重大变化的前提下，建议长周期循环，如 1 年做一次足够。服务好留存用户，了解产品何种原因打动用户、如何做会更好，从留存用户中探索各种场景比去硬啃沉默/流失用户更有意义。

当然，也会有一些例外的情况，如公司的一款子产品自推出以来，长期留存非常低，这种处于探索期的产品可能是由于与目标市场匹配不当或当前产品功能做的太差，这种情况会建议关注全生命周期的用户反馈，包括沉默、流失用户；若是因为与目标市场匹配不当，调整目标市场和人群为当务之急，若市场匹配程度尚可，但当前产品功能做的太差，则需重点关注产品概念与体验链路等问题。

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编辑导语：随着SaaS行业的不断发展，对于该领域的许多企业来说，其实定价就意味着制定企业的商业模式。那么如何正确的采取SaaS的定价策略？本篇文章将会从三个不同的定价来检查定价策略的连续性，以及不同的价格如何确保公司商业模式各个方面的关联。

我最近一直在思考一个问题，一款付费产品定价多少才算合适，用户才愿意付费？这边举例某视频App，几乎每款视频会员每月的定价在15-25之间。

平台开放新用户首月6元，三个月后转至15元每月。

因为价格比较低。所以很多新片上映的时候，大多数人会选择充值3个月的视频会员，但是三个月结束后呢，用户还愿意付款全额去购买会员吗？又有多少人为了所谓的喜爱视频去付费呢？

视频内容则是用户付费的基础，后续又开通了超前点播功能，让热播的视频变成炽手可热的赚钱工具。

我们观看视频的时候肯定出现过一种情况，因为版权问题，我们需要到不同的平台观看自己喜爱的视频，这就导致我们需要下载好几种App，再充值几个会员。对于一个本身不富裕的家庭无疑是雪上加霜。

后来我跟几个朋友商量，我们三个人在不同的平台上开通一个会员，我们互相登录对方账号，这样我充值一个会员就可以获得三个平台视频的会员，想想还挺划算。

最近很多朋友问我SaaS软件中，到底如何定价才合理?

随着SaaS行业的不断发展，对于该领域的许多企业来说，其实定价就意味着制定企业的商业模式。

然而这其实并不是唯一的“支点”，但随着公司规模的扩大和用户群体的增长和变化，逐渐演变成一种不断变化的商业模式。

如果一家公司从初创公司转向主流规模扩张阶段，那么就可以看到该公司需要更专业，更有利可图的用户群体来磨炼公司产品的市场契合度。

无论你的产品如何发展，如何了解定价策略和实施定价在发展阶段是至关重要的，采用不合适的定价模型很容易导致公司发展方向飘忽不定。

SaaS定价无非两种，一种是面向用户自助服务定价，另外一种则是企业服务定价。

在扩展产品和发展业务时，在确定定价策略之前需要回答几个关键问题:

• 产品是否有锚定竞争对手（如果存在）或该产品是否可以成为替代品？
• 该应用程序解决的需求有多强烈和频繁？
• 该产品可以为用户或企业提供多少价值？
• 价值是临时的还是持续的？
• 你的网站上是否有明确的定价页面？还是你随机制作的？
• 用户是可以通过微信支付宝购买还是可以通过各个付费机制付款（贷款金融）

如果你可以熟练地回答的出以上问题，说明你对产品的了解以及商业模式有着充分的了解，在这里我们通过不同的定价来检查定价策略的连续性，以及不同的价格如何确保公司商业模式各个方面的关联。

一、SaaS基础版：1K-2.5K

其实在跟业内朋友沟通定价的时候出现过一个问题，产品的定价到底需不需要商家免费版的机制供用户体验？

我们可以看到很多市面上的产品大多都采取有免费版的机制，主要产品可以快速的获取新用户，让用户快速体验该平台为自己带来的价值，这种模式虽然可以快速获取大量的用户。

但如果初创企业采用这种模式，会因为获取客户和服务的成本可能会在短期内影响产品的收益和公司盈利跟不上。

如果你的平均订单价值每年在2500以下，那么在这个级别上，你的客户获取成本主要是基于网络营销或者创建高质量的文章来教育市场并吸引潜在客户访问你的网站。

这里的关键是降低获客成本，如果有可能的话，考虑到现金流和减少用户流失的问题，可以鼓励客户先预付明年的费用，可以赠送一些特权模块，（选购3年赠送2年）此外还需要根据产品的实力来进行合理的规划。

这些客户当中可能是一些中小型企业，因此在可寻市场方面数量较多，推广起来相对比较容易，这类客户一旦有明确需求，产品可以响应他的需求，在这个价位上，购买决策通常会很快。

如果你的产品有这类定价模式，请将内容和网络集合营销作为你主要的客户来源，总的来说尽可能减少与客户之间的交互，因此只要确定用户进来，体验完成，提交订单就可以了。

二、SaaS进阶版：2.5K-6K

很多SaaS产品业务都占据了这个区域，但这个价格区间一个关键的要点就是获客成本很容易超过产品生命周期价值，从长远来看还是任重道远的。

在这阶段，客户体验过产品后，查看自己所需的购买模块，有的时候客户会因为喜欢一个功能，但是如果使用这个功能需要提升到进阶版，但是客户资金不足，但非常想要这个功能怎么办？你有没有办法解决这类问题？

我采访过一家上市SaaS企业公司的产品总监，当时我们在沟通这类问题的时候。

他的回答是：“这个问题说难也不难，侧重点在于用户想花更少的钱就可以获取自己想要的功能，那我们就把所有的功能模块展示出来，你想要那个就点击那个，然后根据该客户使用的模块来进行定价”。

我又问到他：“如果这种情况下企业会不会做到价格不可控，最终导致竞争力不足，被市场淘汰，因为本身全部开放的话，客户选择太灵活，没有大客户怎么办？”

后来我们思考了一段时间，就在上周四，我们重新探讨了产品定价策略，这个时候我们的解决方案是这样的，仅供参考哈：

首先我们预设三个版本，基础版（1000-2500），进阶版（2500-6000），企业版（6000+）。

我们通过制定不同的版本，大家可以看到价格之间的弹性较大，这是因为我们在定价过程中，采取功能列表上下浮动的方式来实施。

这样各个模块之内的功能都会确定，但客户在使用过程中可以选取自己想要的功能，这样会减少客户的成本，从而减少客户流失率。从而也会增加大客户获取的数量。

客户：“我只使用百分之50的功能为什么要付款百分百的金额！”

中间地带是SaaS公司值得关注的一个有吸引力的领域，优惠奖品大小和客户用户数量庞大，然而，特别是在这类用户，务必要好好维护，尽可能为客户提供更多的价值，如果客户付费金额和实际回报经济不稳定，失去了平衡，那么老用户也可能会不顾一切的把你抛在脑后。

如果企业形成了这样的病态，获客成本可能会螺旋式的上升。

三、SaaS企业版：6K+

这类客户其实是企业存活时间的基础，没有那个酒店每天上几桌子人就会达到盈利的，最终要是要靠婚宴包桌，企业宴请等大客户来维持企业。

这个阶段就需要产品与市场有着高度的契合度，如果你的客户超过百分之10的付费金额在一阶段，那么先恭喜你，说明你的产品基本可以运行了几年。

这意味着产品处于高频率销售领域，需要高管接触销售，长期跟进客户销售是常态，并且需要客户经理来确保产品能够持续输出产品价值。

因为这一段利润足够高，然而在这一阶段中寻找高触发客户对于SaaS初创企业来说是一个高风险策略，尤其是销售周期变长，如果“大客户”使用它，通过会拥有很大的影响力。

“企业客户希望通过定制功能的需求来塑造产品开发。”

或者需要超出该产品的典型覆盖范围的 SLA。在公司的发展中过早地针对这种规模的客户会冒着“过度拟合”你的产品及其功能以满足单个客户的特定需求的风险，从而使你受制于他们的需求并且不适合其他潜在客户的需求.

对于 SaaS 初创公司来说，追逐“大客户”是一种高风险的策略。除非资金充足，否则收购成本可能过高。他们可能拥有雄厚的财力，但难以落地，一旦落地，他们的需求将影响业务的所有领域。

更好的策略通常是在价格连续区间的较低部分关注更丰富的潜在客户，一旦你的功能集更加成熟并且您的销售模式已建立完善，则向上游移动。

你就可以去敲钟了！

四、理解复杂相互的关系

对定价连续性的概述应该清楚地表明你的定价策略不能孤立地决定，因为每个价格点的连锁反应都是相当大的。定价需要与所产生的价值紧密结合，但也要在更广泛的决策背景下考虑要服务的客户以及进入市场的途径以获取他们的信息。

认识到不同层级的固有风险将有助于确保您在导航定价连续体的不同步骤时定位组织的每个部分。

“SaaS 市场的不断发展意味着你可能会定期重新评估您在价格连续体中的位置”

例如，对于许多初创公司来说，客户需要从入门级开始，在几年内向高端市场发展。如果刚开始就从企业定价开始，那么请注意与销售相关的长销售周期和费用确实会给现金带来压力。

如果你迈出了这一步获得一些早期的胜利，因此你可以向你的网站添加一些标志，从使用中学习并随着时间的推移添加更多引人注目的功能.

这将使客户能够随着的解决方案、公司和市场的成熟而向上游移动。

最后，确定在该连续统一体中的位置很少是“最终的”——SaaS 市场的不断发展意味着您可能会定期重新评估您在价格连续体中的位置——毕竟，这是您早期的自然定价点随着您的成长，公司不太可能保持这种状态。

这就是为什么需要了解业务的所有不同要素之间复杂的相互关系如此重要的原因——成功地在定价范围内导航取决于彻底了解产品的定价策略如何与产品的销售、营销和支持策略以及产品路线图。

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文章来源：人人都是产品经理   作者：秀琴

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编辑导语：如今，用户增长越来越难，面对这个情况，本文作者分析了用户增长的两大底层逻辑和两大保障，提出了合格的增长闭环思考和一套切实可行的用户增长方法论。推荐对用户增长感兴趣的童鞋们阅读。

增长越来越重要了！

因为增长越来越难。

我们当初的尝鲜劲头已经过了，各种手机app，装了卸，卸了装，早已找到自己所爱。

产品研发门槛持续降低，各路神仙分分入局，同质化严重，消费者眼花缭乱，一片红海。

这一两年，我一直在做增长，今天分享一些对增长的思考。

一、增长的底层逻辑

增长的底层逻辑到底是啥？

做一次新客户活动，拉动更多的新用户；优化一个注册流程，提升用户注册转化率；通过邀请裂变活动，以老带新的方式，获取新客户。

诸如此类，都是我们常见的获得用户增长的方式。这些增长动作的背后，有什么更深层次的逻辑？

我认为，增长的底层逻辑有两个：精细化、规模化。

1. 精细化：见人说人话，见鬼说鬼话。
2. 用精细化，将存量用户更多地转化。
3. 规模化：一键复制，快速起量

基于精细化经营的能力，用相同的模式，获得更多新用户。

精细和规模，相辅相成，相得益彰，这样才能启动增长飞轮。

二、增长两大保障

没有两大保障，增长只是空中楼阁。

在实施增长的过程中，如果要说什么条件是必不可少。

我认为，这两个至关重要：数据支撑和多元角色。

1. 数据支撑

1. 数据意识建设：强化增长团队的大脑，每一个人都需要加强数据意识；
2. 数据基础建设：增长大盘数据、增长动作效果、增长异动分析，这些最基本的数据，就应该成为基础建设，能够快速获取到；
3. 数据研究方法：具有科学的数据验证方案，AB测试、漏斗分析、聚类模型等。

2. 多元的角色

增长涉及方方面面，包括产品、运营、设计、研发等等，有条件的话，可以组建一个完善的团队；没有足够的资源，增长负责人也应该具备各方面的能力经验。

三、增长闭环

合格的增长闭环思考应该是怎么样的？

着手做增长工作，应该沿着什么样的思路去开展？经过一两年的尝试、总结，下面这条思路，我觉得你可以直接拿去用。

很多人的增长思路是：

用户-问题（需求）-场景-方案-数据

其实这样是不够全面和科学的：

• 缺少了对当前现状的深入剖析；
• 找没有找到当前核心的增长关注点。

个人拙见，增长的闭环思考应该是：

数据-主要矛盾-用户-问题（需求）-场景-方案-数据

• 数据：先通过数据了解当前业务情况，用指标拆解的方式，找出当前增长的潜力空间。具体可以看我之前些的文章《一条公式，掌握10年+产品大牛的管理精髓》。
• 主要矛盾：基于数据，了解当前增长受阻的主要矛盾：是流程转化问题、还是曝光问题、还是产品本身问题。

经过上述的分析，然后才是找到目标用户，将用户的问题转化为需求，在什么样的场景触发给用户，对应的解决方案是什么。

四、增长方法实战

6步可复用的增长实战方法。

从用户生命周期经营角度，我将目标增长的人群划分为：新用户、存量用户、流失用户。下面我将按照这三个纬度，讲一讲具体的增长方法。

1. 新用户

拉新户，是增长最主要的目标人群。

第一步，通过数据了解下当前业务情况。

1）整体情况

每日新增客户趋势图、累计用户数据趋势图、新客户转化人数、新客户转化金额、新客户转化率等等，了解业务大盘情况。

2）主要流量来源

了解整体情况后，接下来需要对流量端进行分析。

新客户主要流量来自那些渠道？自然流量、老带新、活动拉新、专题项目新增等等，把新客户增加的来源划分清楚，看看各个模块的占比和趋势变化情况。

3）转化情况

对上述流量来源，再进一步分析，各个模块转化情况。每天有多少流量进入，有多少新户注册成功，有多少用户成功转化。

完成上述三步，对整体业务情况，有了大致的了解。

第二步，找出最主要的矛盾。

通过公式拆解法：新客户=渠道流量（渠道1+渠道2+…+渠道n）*转化率（渠道1+渠道2+…+渠道n）

通过数据，你可以重点看几个关键点：

1. 哪几个渠道是流量占比比较大的？其中有哪些是转化率比较低的？
2. 哪几个渠道转化率比较高且稳定的？其中哪些是流量不够的？

要想提升新增用户，无非从两个角度突破：1是流量大的，提高转化率；2是转化率高的，提升流量。

找出对应渠道，分析流量不高或者转化率不高的原因，为什么是现在这样的情况？

从多方面找原因（mece法则/金字塔）：是渠道流量不行？还是渠道费用太高？是活动设计页面不行？还是本身用户质量就很差？

各个原因逐一研究，找出主要矛盾。

第三步，分析用户特征。

勾勒用户画像：年龄、性别占比、城市、受教育程度、年收入水平、消费习惯等等，对这些用户有画像有大致的判断后，再从身边的朋友，真实接触了解这一类人群。

第四步，剖析用户的需求。

从已知出发，已有的用户为什么会用平台的产品，他们最关心产品什么样的核心功能、服务？这些用户，是否有渠道上特征的差异？这些用户，新开户7天之内，浏览最多、使用最多的是什么功能及页面？

由此做一轮最基础的推演，新用户也会有类似的关注，再增加渠道上的特征。

第五步，找到用户使用产品的触发场景。

比如，打车平台，一般是用户遇到公共交通工具用不了或者是没有覆盖到的地方或者是用户赶时间。

经常下雨天去坐公交就比较麻烦，很多人会选择打车。一个广告平台，根据天气情况情况，给用户推送打车平台以及打车券，那转化率就会很高。

所以，剖析完用户需求之后，找到触发用户使用平台功能的场景，能更高效率地获取新用户。

第六步，提出解决方案。

通过上面分析了，到了最后一步：解决主要矛盾的具体方案。

如果是转化率不高：那就优化转化路径、转化钩子。

这里的设计是要结合用户需求、用户触发场景进行：需求、触发、行动。

给用户一个行动的理由。

比如电商平台：给福利–新人福利券+限时领取倒计时；

又比如：描述用后效果–盖中盖广告，腰不酸了腿不疼了，一口气上五楼，嘿，不费劲儿～

2. 存量用户&流失用户

存量用户增长关注的是用户往更忠诚的阶层成长；流失用户的增长则是用户回流。

这两个用户人群，做增长的思路跟新户是完全一样。我就不一一阐述了。讲一些不一样的侧重点：

1）存量用户做增长

从两个方面：横向和纵向两条线着手。

横向方面：让用户更多地体验平台上的其他功能，属于业务的交叉经营。

纵向方面：让用户更深度、更高频次地体验平台的核心功能，比如充会员，充更多的钱；用微信支付，用的频次更多。

2）流失用户做增长

用户的回捞思路，可以根据用户历史的行为制定策略。

A 用户历史有体验某个产品/功能：可以用功能更新/产品上新的方式，进行召回用户；

B 用户之前是活动转化的：可以用回归福利礼包的方式，触达用户；

C用户之前没转化，那用户就像是新用户一样，可以参考新户转化的策略做回流。

上述的三个方法，并不是完全固定的，可以交替着使用，分析数据那个有效就用那个。

总结下：本次的分享讲了增长的底层逻辑、两大保障、闭环思考流程以及完整地演绎了新户做增长的分析流程。

每一个模块，都是有不少的门道的，文章仅仅是点到即止。

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了解对比如何在设计中发挥作用，在用户界面中可以找到哪些类型的对比，以及为什么它对积极的用户体验很重要。

一般而言，“对比”一词用于描述彼此截然不同的对象。谈到视觉感知，对比度基本上与颜色或光线的差异有关，可以使物体清晰可辨。

为什么对比度很重要？因为人眼自然会捕捉到对比度。图像的最高可能对比度称为对比度或动态范围。更重要的是，对于色盲等视力不佳的人来说，对比度成为他们看到的物体的核心特征，并让他们能够区分它们。

在学术艺术中，对比处理对立元素和效果的排列，例如明暗颜色、大小形状、粗糙或光滑的纹理。在这种情况下，对比不仅可以用来吸引注意力，还可以设置情绪和氛围，在艺术品中创造多样性、视觉趣味和戏剧性。

在设计中，对比度是影响效果的关键因素之一。 可扫描性网页或移动屏幕的视觉层次结构。它使设计师能够以一种方式呈现布局，告知用户哪些交互点是重要的，哪些是次要的。对比度可以有效地吸引用户的注意力并将其吸引到特定元素上，因此它在支持数字产品的直观导航和可用性方面发挥着重要作用。

Pass-On 应用程序登录页面的设计展示了有效的颜色和尺寸对比示例，为页面构建了坚实的视觉层次结构。

UI设计中的对比类型

对比可以基于 UI 元素的不同特性，包括：

A. 颜色：这种类型是人眼最自然和最明显的对比之一；它适用于颜色明显不同的情况，例如，通过互补、分裂互补或三元方案组合，这种类型的对比最广泛地用于制作按钮和其他关键导航元素。在网页布局或应用程序屏幕中立即看到，支持清晰直观的导航。

B. 大小：这种类型的对比是基于首先引起注意的元素明显大于其他元素。

C. 形状：通过使一个元素的形状与其他元素不同来吸引用户的眼球。

D. 位置：在这种类型中，设计师以这种方式更改一个元素的位置，使其看起来不同，例如，文本片段的新段落以缩进开头。

E. 纹理：这里的差异是由于使用彼此明显区分的纹理而建立的。

F. 方向：改变元素的物理位置，使其在其他方向，这样以不寻常的方式吸引用户的注意力。

经常想到的关于对比度的第一个想法是黑白的东西。在没有阴影和多种颜色的情况下，单色图像使用对比度作为表现潜力的主要助推器。这在用户界面中的工作方式相同。更重要的是，与艺术品或摄影作品相比，对比度不仅会影响美感，而且对布局的可用性也有重大影响。因此，深思熟虑的对比度使用是使网站和应用程序用户友好且易于使用的强大方法。

排版对比

另一种特定类型的对比是排版对比，它基于设计作品文本部分所用字体的区别特征的差异。

加拿大字体设计师卡尔·戴尔定义了 7 种核心类型的排版对比：

A. 尺寸对比：它是关于由表格创建的基本图案的物理放大和用于文本的类型的重量。这里最常见的情况是使标题或标题明显大于文本。

B. 重量对比：粗体在同款较轻的对比中突出。它有助于将注意力吸引到文本的特定部分，并让用户了解它们的重要性。

C. 形式对比：这里的形式是指大写字母和小写字母之间的区别，或者罗马字母和它的斜体变体，压缩和扩展版本，与标准类型协调的脚本类型——所有提到的都可以用于戏剧性的形式的改变。

D. 结构对比：结构意味着不同类型字体的不同字母形式，例如单线无衬线与高对比度现代，或斜体与黑体。

E. 纹理对比：这是关于字体的线条如何看起来像一个整体，这部分取决于字体本身，部分取决于它们的排列方式。

F. 颜色对比：第二种颜色通常不如基本的白底黑字（或黑底白字）强调，因此必须仔细考虑需要强调的元素并注意色调值使用的颜色。

G. 方向对比：这种类型是关于垂直和水平之间的对立以及它们之间的角度。出文本块也有它们的垂直或水平方面，将宽的长线块与高的短线列混合可以产生对比。

另外，还有一些不太流行的对比，比如所谓的孤立对比，就是把一个词或词组放在远离其他元素的地方，这样就可以从人群中脱颖而出，以及对比按节奏（空间间隔）——破碎的部分形成对比并吸引注意力。

对比辅助功能

阅读上面提到的所有内容，很容易假设这里的经验法则是对比度越高，设计越好。然而，事实并非如此：以及任何其他设计方面太多并不意味着更好。虽然低对比度会使内容难以感知和阅读，但过高的对比度会引起眼睛疲劳，使交互更加困难。

根据网页内容无障碍指南 2.0，文字的视觉呈现和文字的图像应该坚持至少 7:1的对比度，以下情况除外：

大文本：大文本和大文本图像的对比度至少为 4.5:1；

装饰：作为界面组件的一部分的文本或文本图像，作为装饰没有对比度要求。

标识：作为徽标或品牌名称一部分的文本没有最低对比度要求。

注意留白

空白是留空的布局区域，不仅在对象周围，还包括对象之间和内部。空白是页面或屏幕上所有对象的一种呼吸空间，因此它极大地影响了 UI 中应用的不同类型对比度的有效性。

总结

生活充满了对比，无论你会采取什么方面。对于所有的生命，我们必须学会如何接受这一点，并尝试享受如此多样化和不可预测的生活。与现实相呼应，设计也充满对比，并尽可能多地借鉴。

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