竞品分析无论是对产品经理，还是对设计师，都有着举足轻重的作用。这篇文章提供了一个做竞品分析的套路方法，将竞品分析分为了针对性分析和全局性分析两大方向，推荐对竞品分析感兴趣的同学阅读。
相信对于从事互联网行业的新型农民工们来说，竞品分析一定是不会陌生的，尤其是产品经理，往往会成为产品迭代及差异化的重要依据。
其实，作为设计师，无论你负责的产品业务是面向To B还是To C的，谙熟相关产品的功能体验，对业务产品的设计还是大有裨益的。“知己知彼”，“取彼之长，补己之短”，才能把设计体验做到愈来愈好。
设计老板经常对我们小组成员说：“我们做竞品分析，不能仅分析产品界面表象，还要通过体验竞对的功能架构、交互流程、视觉界面，分析出他们为什么这么做，反推出竞对产品经理的prd文档业务逻辑以及竞对设计师设计背后的思考。”
提到竞品分析，我时常会想到这句话，虽然做到有点难，但是竞品分析的最大价值意义也就在于此了。
如何做好竞品分析是有套路可寻的。所谓套路方法，按照我个人的理解就是你用这种方法套路可以达到目的。不太擅长做竞品分析的人，按照这种套路也能得到相对不错的结果。最好呢，简单易行，比如是一张可以“Take Away”的图表。
对于从事一两年的设计师来说，在接到设计需求时，脑海里总会出现一些想法、思路。这个时候，借助竞品分析，可以把脑海中的多个想法进行筛选过滤。迅速放弃不太可行的想法，不再深入；重点关注可行靠谱的思路，从而明确设计目标和设计目标。
设计工作中或多或少都会遇到难解的问题，短时间内找不到合适的设计对策。这个时候，借助竞品分析，可以快速了解行业常规的做法，了解用户行为习惯；或者发现竞对的设计亮点，刚好移花接木。
根据分析目的、分析侧重点的不同，我们可以将竞品分析大致归纳为两个方向：针对性分析和全局性分析。
1）针对性分析
所谓针对性竞品分析，即具有明确的分析目标，分析较为细节、充分，在设计角度有较大的借鉴意义。
比如，要找到某个交互操作问题的解决方案，或者验证某个方案的正确性；产品的业务功能，也无需借助竞品来佐证价值本身；通过竞品分析所得到的设计方案，可以快速推动落地；所留给设计师们做竞品分析的时间，也相对紧迫等场景。
2）全局性分析
适用于分析目的没有那么确定，就是要了解一下行业内相关产品的情况；现有产品有一个大的思路，但不知道可行性、合理性如何，想借用竞品分析来为自身产品决策提供依据；需要多维度的收集竞品分析，比如产品定位、市场占比、用户规模、用户口碑等。
所留给设计师们做竞品分析的时间也相对宽松，或许是一个长期的研究课题。
1）针对性分析
分析工作量相对轻量化，不求面面俱到，只求有价值的信息输出。分析方法也比较灵活，可以根据分析目的随时调整。分析过程及结果的输出形式也无要求，形式不限，可以是图片，可以是文档，可以是表格，可以是ppt。
但是，针对性分析要求要做到细致、完整，而非概括性的。比如某个设计亮点，要分析出它为什么好，设计背后是如何思考的，我们要借鉴的话，如何做。
2）全局性分析
分析工作量比较大，分析内容要求全面些、系统化，包括竞品的产品定位、行业占比、用户角色、用户口碑等多个方面。
分析方法有一定的逻辑性更好，要遵循一定的主线框架。分析维度不限于设计中的交互流程和视觉创意，可以向前一步，即产品层面；也可以向后一步，即技术层面。可以成立竞品分析虚拟小组，与产品、开发协作做有广度有深度的竞品分析，会更有价值。
1）针对性分析 – 抽象化思考，让借鉴竞对做到心里有底
分析侧重于用户使用情况的背后原由，设计点的优势和不足，竞对背后的设计思考方式。若为我所借鉴的话，其设计方案落地情况指标的设定衡量。
2）全局性分析 – 以终为始
上文有提到泛竞品分析时间宽松，是一个长期研究的课题，这就要求我们要以终为始，以行为知。侧重于分析竞品的用户角色特征、特色功能、核心流程链路、典型页面的设计布局和设计表现等。
我们设计师做竞品分析，来源方式大体可以分为两种：产品发布会和在平时工作中有目的性的资料收集。
竞对产品版本迭代的大型发布会，这种来源方式的获取对做竞品分析的我们来说，是最直接、最高效的。发布会上所体现的功能体验内容大多是该产品核心中的核心，亮点中的亮点。
针对竞对的产品发布会上介绍的功能体验点，结合产品去实操体验，我们对竞品的认知会更有体感、更全面、更具体。
在平时的工作中，要多有意识地收集相关竞品的网络文章链接或图片，梳理沉淀设计体验亮点。如适老化产品的设计资料库，当要做适老化产品竞品分析的时候，即可短时间获取资源。
全局性分析需要有逻辑性的阐述分析与总结，而不能存在较大的跳跃性。因此可采用如下流程进行分析。
第一步：项目背景
项目背景是对整体竞品分析的概述。要明确竞品分析的目的，是为了解决什么实际问题，寻找某应用作为竞品的原因，表达要言简意赅，把事情讲清楚。
第二步：竞品概述
此部分要阐述的是竞品的体量（下载量等数据），体量是真实反映一个公司，一个产品受欢迎程度的指标；也是对于竞品的功能和本产品要做功能最好的证明材料。
第三步：维度分析
建议初学者言简意赅的表达思路（优、缺点）+对比截图（建议标注区别点）；功能点要有针对性，多想想为什么产品会这样设计。作者通常采用如下角度进行分析：
第四步：分析总结
分析总结是整个竞品分析的精华部分。总结要有新意和立场，要说出你做这个竞品分析报告的思考和提炼是什么，能够结合产品接下来怎么做，给出明确的建议。
针对全局性分析类型，并结合工作经验，本人抽离提炼出一张竞品系统化分析报告表格，供大家参考使用。
详见下图：
在整个报告中，第三部分与第四部分是核心内容，需要尽可能详尽、言之有物。同时，整个报告的前后分析应该层层递进，逐步得出分析结论，如果前后缺乏逻辑性，会减少报告的说服力。
相较于全局性分析，针对性竞品分析就没有较为复杂或统一的分析流程，设计师可以根据自己的直觉进行点对点的分析。竞品分析的团队可大可小，也不依赖团队成员之间的相互协作。
举个例子，之前针对Google Workspace产品的发布会，我们就可以围绕着Workspace产品发布会来做。当然，前提是Workspace产品是所负责业务的直接竞对或者业务功能有关联的间接竞对。设计组内召集愿意做分析的小伙伴，相信10个人的小组总会有那么两三个乐意去做的。
如下图，下面是针对一个功能点整理的分析总结。
针对性竞品分析可以从产品里面那些小而美的功能体验点入手，如动态的引导互动展示、预判用户下一步、减少重复操作、情感化设计、沉浸式的交互、形象化设计、有温度的文案等，这些都可以成为后续产品优化的微体验。
当然也可对产品的迭代亮点进行全面的分析。如下图，是作者抽离的分析报告模板：
相较于全局性分析，针对性竞品分析形式上更加灵活，可以是做方案时的灵感来源，也可以是自己分析素材与提升的积累，亦或是政策性的竞品分析任务，这种竞品分析更加快速有效，更加容易言之有物，不会流于空泛。
经过若干竞品分析的实践，有以下实践建议，希望能有所帮助。
竞品分析是一个老生常谈的话题，特别是在to B类产品.其他的研究方法相对来说都较为困难，或效果不太明显。因此，竞品的收集与研究是做好to B产品的有效手段之一。
文章来源：人人都是产品经理 作者：弘毅道
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互联网行业，竞品分析已不仅仅是产品经理的工作内容，对于UI设计师来说系统地分析竞品并且做出有理有据地分析已经成为必不可少的技能了。
*文章中出现的工具名单以及网址出处，我会汇总到文章结尾，供大家学习使用。
竞品分析（Competitive Analysis）一词最早源于经济学领域，是指对现有的或潜在的竞争产品的优势和劣势进行分析。
通过找寻市场上存在竞争关系，高品质的产品，把他们进行分类和对比，输出结论为下一步决策提供正确的方向，它就像是武林中的吸星大法武功秘籍一样，可以把各家的绝招都变成自己的武功招式。
他山之石，可以攻玉。竞品分析是一个长时间定期持续积累，不断挖掘和分析的一个过程，我理解它更像是一种解题公式。设计产品最终目标就是追溯用户需求本身，解决用户痛点，而竞品分析就是解决用户痛点这道大题的思路方法，就好比要解开一道复杂的数学题，需要用到很多公式，而竞品分析就是一个环节中的一种公式而已。
一套完整的竞品分析主要由以下七个模块组成，因为企业资源的原因一般是不需要全部输出出来的，需要根据具体需求进行重点分析，并不是每次竞品分析都是面面俱到的。
正是因为企业为了适应小步快跑的产品迭代频率，要求在做竞品分析时候都会尽量地精简化，比较有针对性，所以市面上就出现了三种不同表现形式的竞品分析，分别是商业模式分析、交互体验分析视觉体验分析。
如果你以为产品经理只是拍脑袋想需求的这样一个工作者的话，那你就大错特错了，其实在现实工作中产品经理有一半以上的时间是做竞品分析的。
产品经理作为架构产品核心功能，排期产品迭代频次的主要负责任人，考虑的多数是产品盈利问题。所以产品经理关注的是产品的商业模式的分析，多有对产品数据层、产品层、用户层、盈利方式等维度的分析。
交互体验的分析，顾名思义，就是对产品功能场景交互结构的分析。对于体量小一点的公司会把这项重任都交付给UI设计师了。
交互体验分析可以分为三个层次的分析分别是：
·核心功能：对产品的基础交互框架的分析。
·次核心功能：对产品易用性、提升效率、消除担忧的功能点的分析。
·辅助功能：对产品情感化设计、特殊状态处理、特定使用场景优化等交互功能的分析。
视觉体验的分析，一般是由UI设计师和运营设计师两个职业完成的工作：
·UI设计师：主要是对比竞品中图形、颜色、字体、页面布局构成、质感、动态效果等元素。
·运营设计师：是近几年刚刚兴起的一个职业，主要负责设计风格、品牌影响力和内部运营渠道的分析。
*有人还会说要分析设计规范，我觉得没必要，因为不可能看到竞品的设计规范，另外与其说是看设计规范，倒不如说对比页面的还原程度。
以宏观的视角，根据不同的版本迭代，拉长战线进行纵向的对比总结，这类做法虽然并不常见，但是可以提炼出很多竞品的设计思路，在做产品规划起到很好的借鉴作用，常用于产品定位、商业模式、运营思路模块的分析中。
以深入勘探的视角，通过在不同的产品上相同或者类似的功能（这类的相同的功能可以是一个功能或者是一组功能）上作比较。这种横向的分析方法有助于在相对关键的场景中找到竞品的功能亮点， 常用于产品体验、产品功能、UI视觉等模块的分析比较多。
值得一提的是，很多新手在制作竞品分析的时候，上面就写几个竞品分析的模板，也有同学直接上来就开始写文档，写的和产品体验报告，傻傻分不清楚。这里我就讲解一下两者区别。
我举一个例子，如果有人问“这个男生怎么样子，那就这就产品体验；你看别人家的男朋友在看看你，这个就是竞品分析。”竞品分析比较强调“产品功能的对比”，即指两款以上产品的差异化；而产品体验则强调对“产品体验的深度”。
随着互联网的发展，竞品分析被应用在互联网产品发起项目或者改版初期阶段，帮助我们摸清产品规律和对手弱点的一个工具。
对于产品经理而言：他是避开之前产品迭代功能坑的试金石，比如：有一天，老板觉得我竞品的这个功能就不错，想把这个功能弄到我们的产品上，我们没有参考行业里面的竞品，直接按照老板的意思实现了，效果应该不会理想。为什么会这样，主要是因为在做新功能如果都是拍着脑袋想需求，是很缺乏经验的一种表现，结果肯定不会特别理想。
对视觉设计师而言：竞品分析其实可以作为一个设计决策的依据和支撑。比如说别人在质疑你设计风格或者是颜色选择，两方不能很好地达成一致观点，这个时候你就可以说我这个东西是调查、分析过的，而不是“我认为”这种苍白无力的表述，用专业的水平说服对方目前方案是最优方案。
对整个团队而言：竞品分析可以让团队更好地了解这个行业，了解对手，了解别人都在做什么，在和竞争企业PK中取得胜利。通过竞品分析，确定其自己的产品的优势和劣势，并制定有效的产品策略或者设计策略。
通过关注竞争对手与自己的差异化，分析其设计背后的原因，取其精华，去其糟粕，发现自己的产品问题，为产品后期的迭代提供最为合适的方案。
竞品分析有三个关键词发现——分析——论证。一套完整的竞品分析要具备了解、目的、竞品、对比、分析、总结六个步骤。
做竞品分析最忌讳的就是直接找到竞品进行对比，我们第一步应该做的是了解，比如在抖音的竞品分析中就有对视频行业的分析，如图：
了解行业信息其实就是了解我们目前产品的生态环境，例如了解整个行业背景、竞品的产品定位、现阶段行业内发生了什么事件、新的功能玩法等等，这些信息都可以了解，这里提供四个了解信息的维度（以下内容不用全写，挑几项重要的即可）：
·产业链路图：行业中产业链图，从生产到服务之间的产业链条之间的关系是如何进行的。
·成员规模：公司内成员的规模和产品的核心目标以及在行业中的品牌影响力、企业价值、slogan等。
·盈利情况：季度、年度的盈利数值、各条产品线资金重点投入的信息，投资占比。
·用户群体：用户群体覆盖面积、市场占有率、运营盈利模式、产品的注册用户量。
很多人不知道从哪些渠道获取行业或者市场的信息，可能在第一个步骤出了问题，这里我推荐两个渠道进行信息搜集，一个是用户的意见的渠道另一个是第三方平台的行业信息报告。
·收集用户意见渠道：如qq群、微信群、知乎、 微博、百度论坛（现在用比较少）、用户访谈、在做可用性测试对用户的询问问题、看应用商店的评论等等。
·第三方平台信息渠道：这类渠道市场上有很多，我推荐几种如酷传咨询、易观智库、比达咨询、企鹅智库等找一些行业分析报告，通过这些报告了解目前行业发展现状、国家政策的支持方向、竞争对手占有市场份额等。（下图大家也可以收藏使用）
在竞品分析上展示的了解的信息可以不具体，但是一定要有了解的过程，因为了解信息是竞品分析是有科学依据的证明，所有不关注市场趋势和行业现状的竞品分析都属于功能性的竞品分析，是没有说服力的。
通过行业和市场的了解，为了梳理一个对自己产品和竞品的认知、观点，如下图这样表格的形式把自己的认知和观点一一梳理出来。
或者可以梳理得更加精细一些，如把产品定位差异化、关键词、产品特点都梳理出来。
再或者像是摩拜单车这种，以产品生命周期为横向维度把每个阶段的产品当时确定的战略目标都书写出来。
目的决定一切，明确目标也是竞品分析前最为关键的一个步，目标确立直接关系到后续竞品选择、分析思路和结论的输出。
许同学在做竞品分析的时候会被其他产品的某一个功能所吸引，导致后续在推导结论的过程中失去了方向。带着问题，带着目的去分析体验竞品，只有这样才不会流于表面，学习到表象。所以我们在做竞品分析之前就要想好我们想要得到什么，也就是做竞品分析的目标。
做之前不妨多问问自己几个问题，希望通过竞品分析，获得什么？资讯or知识or行动方案？需要通过竞品分析抄袭这个新功能吗？不做行不行，为什么？这些新功能会和产品的其他模块有什么联系？等等。当我们以自我反省式的问法向自己提问时候，并给出答案时候，这个答案就是我们做竞品分析的目标了。
在工作中做竞品分析基本出于这三个目的，第一次做竞品分析的同学可以按照我这三个目的找出自己项目的竞品分析目标：
·了解市场动向：如果是“为了了解行业的动向，把确定下一个季度作为目标的话”，那分析侧重点应该放在行业新闻领域，查阅一些行业竞品的日活月活情况，盈利模式等宏观层面上的信息。
·帮助做出决策：如果“为了敲定新功能是否上线的话作为目标的话”，那分析侧重点应该围绕有这个功能的竞品的功能对比上，多思考新功能解决什么问题，新功能和其他模块的功能有什么联系，竞品是怎么做这个新功能的等。
·借鉴竞品优点：如果‘为了确定下一版本采用什么UI风格作为目标的话”，那分析侧重点应该围绕有视觉设计做得好的竞品，对比分析竞品的UI用了什么设计风格和设计元素等等。
众所周知，每个产品都是具有周期的，分别是进入期、成长期、成熟期、衰退期（衰退期一般不做竞品分析），产品所处的周期不同那产品所处的阶段就不同，进去期的产品处于开拓阶段、成长期的产品处于成长阶段、成熟期的产品处于防守阶段。
接下来聊一聊产品处于的阶段不同，那产品的需要关注的问题不同，竞品分析的目标（内容）也会有所不同。
·产品进入期——开拓阶段：作为一个行业的新产品，活下去是最重要的事情，关注的问题应该是做什么产品？关注核心应该行业情况。
比如行业发展史、经营环境、市场规模及增长趋势、产品发展史、目标客户、业务流程、盈利模式等维度分析。
·产品成长期——成长阶段：在成熟期的产品总会遇到自身的瓶颈，如何在激烈的市场提出创新性需求，更好地服务和其他竞争对手拉开差距这是成熟期要考虑的问题。
关注的侧重点是我要做出什么样子的产品？怎么实现？怎么去运营推广？怎么和竞品拉开差距？关注核心应该是竞争对手经营数据和经营策略，产品功能、用户规模、研发技术成本、用户体验设计等维度。
·产品成熟期——防守阶段：经历了成长期后，可以证明产品在行业中是有一定的竞争优势，产品需要考虑的问题就是如何守住原有的用户，不被其他竞争对手侵占市场份额。
关注侧重点是市场份额不被吞噬、侵占，关注核心应该是监控追赶竞品的各项指标及行动举措等维度。
为什么要讲这个，很多时候我们接到的竞品分析需求都是不明确的，我们可以结合自己产品所处的阶段，更明确地分析出竞品分析的目标。
明确了竞品分析的目标，就可以进行第三步挑选竞品了。对于不知道怎么选择合适的竞品的同学可以用“寻找——划分——挑选”这三个步骤选出最合适的竞品。
寻找好的竞品无外乎就是考察自己的“搜商”能力，这里我推荐三种方法，帮助大家在搜索阶段找到竞品：
·习惯搜索方法：最常用的办法就是通过“关键词”在浏览器上进行搜索，注意的是这个“关键词”不用太具体，比如自己产品是大学生咖啡，我在浏览器中搜索“大学咖啡”，是没有这类竞品的，那可以用瑞星咖啡来代替。
·资源搜索方法：除了在浏览器进行搜索，还可以去应用商店或者第三方平台的“排行榜”找竞品，这种方法我经常用，因为可以直观地看到各个维度的竞品分析数据指标，比较高效。
·推荐搜索方法：就是找公司的产品经理询问相关竞品，因为公司里面的员工比较了解公司业务说出来的竞品会比较有针对性。也可以上脉脉这种平台找行业大牛，问问他们的想法，唯一缺点就是在脉脉上等待回复的时间比较长，建议提前询问。
*对资源搜索方法，我推荐四个可以查发布的时间、排行榜、版本号、注册用户量竞品的网站，分别是酷传咨询、易观分析、七麦数据、it橘子。
找寻到竞品之后不用全部分析，工作量太大，可以按照竞争关系给竞品划分种类。竞品大致分为直接关系的竞品（核心竞品）、间接关系的竞品（重要竞品）和其他关系（翘楚竞品）这三类。
垂直竞品：是指市场目标方向一致，用户群体针对性较强，产品核心功能和用户需求相似度较高的产品，如优酷和爱奇艺。
·间接竞品：是指在功能需求方面互补的产品，用户群体高度重合，先阶段不是直接市场利益的竞争者，但是有可能成为潜在的竞争关系，如大众点评和小红书。
·翘楚竞品：是指没有直接的用户群重合，在市场利益上也没有竞争关系，但有高水准前瞻性的产品，如夸克和躺友。
竞品的选择不在量多，而在质优，接下来的重点在于“挑选”，在这个环节我建议可以通过二八原则挑选竞品，其目的就是缩小竞品范围，比如在直接关系中挑选前1到2个算是头部的直接竞品来分析，然后挑选个别优秀的间接竞品和翘楚竞品中比较优秀的竞品。
垂直竞品中因业务线高度吻合所以比较适合对比相似设计与差异化设计特点。
·所谓相似化设计，就是针对自己产品有相似的功能可以直接借鉴。比如在做优酷和爱奇艺两款产品对比发现，视频的固定比例16:9、弹幕功能都是在最左侧，并且都会对新注册的用户进行VIP会员服务购买的指引，反观自己的产品在做视频播放功能也可以采用视频的固定比例16:9，引导VIP服务购买指引的功能，不要出现3：4等其他尺寸影响用户的惯性体验。
·差异化的设计，就是考虑其相同功能，但是产品背景原因不同造成设计不同的样式，比如快手和抖音两款产品，都有关注功能，快手关注后会有标签展示，而抖音却没有。分析后可以得出结论是两款产品的页面布局不同，抖音有底部tab栏而快手没有，如果抖音关注后也有“已关注”的标签展示，加上tab栏的高度有可能会遮挡住视频画面，影响用户直观感受，我们在设计类似视频功能时候，是不是也要考虑一下有tab栏的设计样式和没有tab栏如何选择呢。
通过间接竞争找相同设计和通过垂直竞品找相似设计有些类似。间接竞品因为用户群体高度重合，业务领域或是核心功能上有类似的地方，是找相同的设计点很好的办法，这些共同点都是我们需要借鉴和避免踩坑的地方。
比如大众点评/小红书都是种草社区的产品，在首页Feed流推荐的功能上，卡片的设计上就可以找到相同的设计（ 图片比例、内容布局、播放图标样式），降低用户的学习成本，促成大众点评用户往小红书产品上用户流量的转换。
如果我们在做竞品分析时候只挑选垂直类和间接类的产品进行分析，最后的结论只能是和竞品很像很难走出“抄袭”的困境，在这个时候同类竞品就派上用场了。
利用同类竞品可以激发灵感创造更多可能性，比如自如的设计师可能借鉴了喜马拉雅产品滑动Banner背景图片更换的设计亮点，再加上腾讯动漫对主题形象破形的处理手法，形成了现在独特的自如Banner表现形式。
当然他们的设计不仅如此，还增加了更有趣的设计亮点，Banner采取重力感应设计方式，图片中的所有元素会实现x轴的位移。
当手握住手机左右摇晃的时候，可以感受Banner元素竟然会动，这不失为一种通过翘楚竞品找寻灵感的设计案例。
挑选出合适的竞品之后，我们不可能把全部的竞品功能都做对比，一般都会分析以下四个维度进行对比功能对比、价格对比、用户体验对比和服务对比，如图：
产品的分析是指对原始信息进行整理、归纳、推理，使信息转化为有价值结论的过程，接下来我就以网上一个咸鱼的竞品分析案例，梳理一个产品大致可以从以下4个维度进行分析。
在了解行业信息那一个部分，我们讲到通过第三方平台查阅对行业、市场的研究报告，这个时候就派上了用场。
前面做的行业了解，都是为了进一步对自家产品的分析，比如我们就可以从七麦数据这个平台，获取一些咸鱼和竞品的数据。
对用户的分析可以从用户的基础属性和用户消费这两个维度入手，看看彼此的目标用户的需求上有哪些异同点，比如对核心用户的分析（最忠诚的用户群体是那类）; 对主流用户的分析（占领最大的用户群体是那些）; 用户构成的分析（各类用户群体的比例构成）。
基本属性：姓名、性别、学历、婚姻状况、兴趣爱好等。
用户消费：从事行业、职业、收入水平、设备型号。
对用户进行分析之后并没有结束，最重要的是得出自己产品的用户画像，可以参考以下四个问题给予自己分析维度的思考：
·竞品的目标用户是谁？有哪些关键特征？与自己产品的目标用户群一致吗？
·竞品的用户数据，包括活跃用户数、付费用户数、ARPU值等。
·用户对竞品优、劣势的看法。
·用户喜欢产品的哪些功能？不喜欢产品的那些功能。
另外就是对产品功能的对比分析，可以把竞品的主要功能路径画出来，思考竞品为什么做这个功能，做这个功能会给产品带来什么好处，把自己认为重要的功能列举出来，再看看哪些平台有，哪些平台没有等等。
对竞品功能对比分析并不是把功能简单地罗列出来，最重要的是通过功能的对比，帮助梳理出用户需求的痛点，发现自己产品的问题，尤其对后续的改版的方向都可以在对产品功能的解析中找到答案。
对于数据的分析可以理解为对功能对比分析的升华，假设我们提案一个产品功能是否值得上线，这时就需要产品的数据增长波动，来佐证提案的可行性。
一般在进行产品数据收集的时候我们可以把目光锁定在两个数据维度——基础数据和趋势数据，我们需要用两个维度的数据去判断产品的体量和目前的阶段状态。
基础数据的范围有：产品的日活跃用户数字、周/月活跃用户数字、使用时长/下载次数、版本号/最后更新时间。
趋势数据的范围有：产品在一年内的用户的增长情况或者固定周期的总注册用户量/下载量/有效转化率的趋势情况、产品平台及官方的排名情况。这里再推荐两个针对查询产品数据趋势比较好用的网站。
以上5步全部做完还是不够的，最重要的还是竞品分析的结论，也就回到了开篇那个问题，我们的目的是什么？达到了吗？
很多同学的竞品分析，就是为了分析而分析，并没有总结出一个结论。没有结论前面所有的分析岂不是就没有任何的意义， 没有结论的话又按照什么方向去迭代产品升级改版呢？所以说
·一定要有最后的结论：虽然结论很主观但是也要有结论，没有结论的竞品分析是展示报告，是没有意义的。
·结论要具有真实性：是推导出来的而不是硬加上去的，要知道一个错误的结论比没有结论的后果更可怕。
文章很长，我们来做一个小练习吧～
有些同学们在做竞品分析时候，先找到市面上的最火爆的直接竞品，把自己的产品与直接竞品一一对照，把设计亮点直接copy；或者是找到间接竞品、翘楚竞品找到与自家产品共有的功能，取一部分粘贴复制到自己产品身上。
这样的做法并不是错误的，只会让自己产品与竞品相似度很高很难让我们的设计改版具有创新性。为什么大家做竞品分析相似度很高，我认为问题出在目标不够明确和方法使用不正确这两点上。
接下来我就用锤子和钉子的关系，向同学们一一说明，竞品分析的十锤法则，希望大家在不同的竞品分析目标面前用对竞品分析方法。
常用于竞品的横向比较，比如想要全面地了解一个功能的概况。或者是当我们思考某个功能元素是否需要保留，可使用对比表格法。
对比表格法是竞品分析最经常用到的一种分析方法，衍生的还有打勾比较法、评分比较法和描述比较法三种形式，常用于视觉竞品分析里面。
打勾比较法通过与竞品的功能一一对比打勾，有的话就在表格上对应位置打勾，不存在就空着。用这种方法来了解自己产品与竞品在产品功能上的差异，全方位地了解竞品的功能分布，为自己的产品是否加入这个功能规范做参考依据。
评分比较法多用于体验设计中，把自家产品都有的功能得分列成一行作为一个标准，把竞品的数据依次排列，可以直观看到与竞品之间数据的差异。
另外描述比较法这种方法比较的是竞品的功能细节、界面的比较等功能，并且跟上自己的观点和看法，在竞品中也很常用，如图。
当自己不知道产品的问题是什么？或者想避免自己产品在产品体验上犯同类错误的时候，可以使用用户体验地图，算是一种寻找产品问题、用户痛点的方法。
用户体验地图的意义是在于分析前模拟用户的视角去发现用户整个行为的痛点，发现用户要的是什么，而不是说我们想在产品上放什么。
建立多张用户体验地图可以对比不同的产品在流程中的不同，发现并记录流程中的共同的问题来帮助设计师避免自己产品犯同类错误。
当时间排气不充足，但是需要快速出一份竞品分析的场景交付到领导面前的场景时候，可以采用竞品画布的方法。
竞品画布是提前避免不符合领导需求造成返工和浪费时间的工具，比如领导想让你写一份竞品分析报告，先通过竞品画布快速地写明分析的目标、挑选竞品范围等信息，再找领导确认是否符合领导要求，确认和领导所期望的目标一致后再投入大量精力做详细的竞品分析。
以下是我在网上找到的制作竞品画布的要点，建议大家收藏。
1、竞品分析的目标要明确，最好能够解决产品当前面临的问题。
2、选择竞品时先发散后收敛，初选阶段可以把眼界放宽，避免遗漏重要的竞品；精选阶段要收敛，聚焦到3个左右的竞品做重点分析。
3、分析维度取决于分析目标，最好写出分析维度的选择理由。
4、搜集竞品信息时，除了常规渠道，还可以考虑合法的非正式渠道。找不到关键信息时，可以尝试在公司内部寻求帮助。
5、优势、劣势是企业内部的，最好不超过5个。
6、机会、威胁是外部环境，最好不超过5个。
7、建议总结要具体，不要泛泛而谈，同时要考虑可操作性。
精益画布应用于以下两个场景：
·想知道自己产品商业模式是否完成或者存在纰漏或者是想清楚竞品在某一个功能上这样做在商业上是怎么想的。
· 想判断产品的商业模式、运营渠道等各个方面是否一致等问题。
精益画布常用于产品成熟阶段的产品，做产品商业模式分析，建立产品全局观，检查产品商业功能清单来使用，一般产品经理或者是产品战略者的角色会使用。比如OFO这种体量比较大的公司会用到精益画布，制定产品战略，如图
以下是关于 精益画布的模块构成，需要的自行复制吧：
1、问题：目标用户最需要解决的3个问题是什么？用户有哪些痛点？
2、用户细分：你的目标用户是谁？这些用户有哪些关键的特征？
3、独特卖点：为什么用户要选择你的产品而不选竞品？你能以清晰、独特、令人印象深刻的方式说明为何你的产品更加优异或者卓尔不群吗？
4、解决方案：你能为现存问题找到正确的解决方案吗？
5、渠道：如何将产品或服务送到用户手中，又如何收取用户支付的款项？如何与用户保持连接？
6、关键指标：哪些数据指标能让你了解产品的真实状况？
7、竞争壁垒：如何为产品构建“护城河”？无法被对手轻易复制或买去的竞争优势有哪些？
8、成本分析：做这个产品的直接成本和间接成本都有哪些？
9、收入分析：产品如何赚钱？收入能大于成本吗？何时能达到盈亏平衡？
属于宏观层面的分析，是一种想要了解市场大环境、市场趋势，直观地找出机会与威胁所在的方法。
比如2018年p2p网贷行业集体暴雷，因为政府的监管制度的完善，一大批不合法律法规的p2p平台倒闭，预测未来p2p的市场份额将会减少。再比如，当今中国市场人口老龄化严重，年龄分布不均匀等情况属于社会分类的范畴，预测未来适老化的产品可能会成为互联网市场下一个风口。
在一张大白纸上画出4个格子，团队成员分别代表“政治、经济、社会、技术”尽可能多地罗列关键词填写到4个格子中，最后集体投票，每个格子选出得票较高的3～5个点子作为PEST分析的结果。
不知道自己产品的竞品如何分类的，常用来对比多个产品或者同一产品的多个方面的非常好的工具。
雷达图起源于财务状况的综合评估方法，通过雷达图的绘制可展现公司各项财务指标，后被人应用于互联网行业，称竞品雷达图（又叫蜘蛛图）。
竞品雷达一般选6个-9个维度分析，这9个维度参考尼尔森的十大可用性原则自行组合，进行产品分析。
对自己产品的优势、劣势不明确，判断现有的产品是否需要重新定位，并帮助我们重新找到合理的定位的场景的工具。
矩阵分析法是一个场景的分析法，以四维矩阵的方式分析自己的产品与竞品的定位、特色或优势，最大的好处就是可以梳理清楚市场中存在的空白点。以下图为例，在严肃和亲民这个范围领域就是没有这个产品，企业是否可以在战略层面上投入开发成本，开发这个空白领域的产品，抢占市场。
SWOT是一种基于四个要素的战略规划方法，与PEST模型不同的是这个SWOT模型不仅可以帮助梳理产品优势和劣势，还可以制定企业的竞争策略和未来开发的计划规划，是一种既可以分析产品/公司内部（优势、劣势）外部（机会、威胁）竞争环境的工具。
S、W 指产品内部有哪些优劣势，O、T 指的是产品外部市场存在哪些机会和威胁。简单地来说就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势和外部的机会和威胁，通过四个格矩阵排列出来，加以分析，从中得出一系列相应的结论，而这个结论是带有一定决策性和预测性。
我自己使用的时候会把这个方法放到竞品分析和总结的那部分，比如在竞品分析前半部分把宏观层分析完、竞品的功能亮点对比完，最后进行输出总结归类到产品的优势和劣势，再预警一下现阶段可能会出现的问题，预测一下以后的机会。
对于做竞品分析一点头绪都没有的同学，可以使用这个五层九纬度法（也叫用户体验五要素）。
一套完整的竞品分析其实和做产品思路一样，将复杂的事物抽象成分层的模型，能让人直观、清晰地获取其内在的逻辑，算是比较常规的方法了。
使用场景分为两个，第一个是针对竞品分析前不知道竞品哪个功能来说对用户意义重要；第二个是竞品分析后验证自己产品中某个功能改版是否成功。
可用性测试的意义在于如果不用竞品的产品，自己可能不能真实地感受到竞品好在哪里，就不能真实找到竞品在体验层面上值得我们借鉴的功能是什么。它除了可以还原竞品功能对用户真实的体验之外，更是一个验证功能改版是否成功的工具。之前讲到了数据是有欺骗性，数据会受环境因素所影响，有些数据是代替不了可用性测试和用户访谈的结论的真实性。
通过以上的讲解，我相信大家对“竞品分析”会有一个更为深入的认知，虽然大家较为清晰地知道了竞品分析的概念、制作流程以及方法，但是在我实际工作中经常出现以下9个问题，值得注意。
人的认知是有局限性的，尤其是接受一个不太熟悉的观点时候，就好比你让雕刻工刻一个马的扶手，因为描述不清楚的问题，他可能会刻成一个驴的扶手。
我们在论证一个观点最好就是举例论证，这样才能做到有理有据，所以要注重平时的素材积累，有一定的知识储备，做到观点都有资料可以佐证避免假大空，不会出现低级错误。最好把竞品分析当作一个产品来做，用产品思维（有逻辑性）做竞品分析。
竞品分析绝对不是说找不同，竞品分析方法千千万，无论是在分析前，还是分析后，跟着目标走才能得出有价值的结论，最终做到产品设计人无我有，人有我优的终极目标。我梳理了两类目标，供大家思考自己做竞品分析的目标。
现在互联网公司的发展相当快，已经没有那么多时间让我们做大而全的竞品分析，对于初创公司来讲，有可能做完竞品分析公司都倒闭的尴尬局面。所以，小而精地分析、跟紧产品、业务的脚步才是企业需要的。
知己知彼，百战不殆。分清楚给谁看也是容易犯的一个错误，最好要问清楚最终呈现给谁看，因为同事、领导、老板的角度不同所以需要看的切入点就不同。
·老板的角度：竞品在行业中的影响力、目前行业的经营状况如何、自己产品的发展方向怎么样，竞争对手的经营状况怎么样。
·团队/领导的角度：竞品的产品功能、交互设计、视觉的优点和缺点是什么；有没有创新性的产品体验点可以应用到产品迭代中去，决策是采纳A方案啊，还是采纳B方案或者是还有更好的C方案。
·自己/同事的角度：为了更好地执行领导们定的目标，自己或者团队内部协调的同时，需要用到什么方法把任务完成好。
分析是一个严谨的过程，得有理有据让人信服。在分析报告里面，发现很多分析的数据没有标明来源，可信度真的不高。设想如果是把这样一份数据来源不明确的报告递到一个企业决策者办公桌上，他敢作出决策吗？我看很悬。
所以在分析报告中，事实一定是严谨可信的，是市场上认可的，这样通过分析得出来的观点才会不带有主观臆测的。
正所谓，学我者生，像我者死！在与竞品进行比较阶段的时候，并不是什么情况下去模仿照搬，应该把关注点放到竞品这么做的背后原因。一个上层建筑的高度和样式必定由其底层地基决定，产品也是如此，虽然是一个简单的功能，也可以从数据、产品定位、用户群体、经营策略等层面，多注重自己产品与竞品的对比，挖掘产品策略背后的原因，为后期迭代思考我们是否可以去优化做准备。
另外一点我想说的是注重逻辑，有些竞品分析一会儿分析市场大环境，一会分析产品核心功能，看似面面俱到，但是分析的主线思路不清晰，缺乏逻辑关系，形式归于表面。
做竞品分析常规的方式是先挑选3-5个竞品，围绕用户体验要素（战略层、范围层、结构层、框架层、表现层）对竞品展开分析，我知道大家都是受了ajax之父jesse james garrett的经典之作《用户体验要素：以用户为中心的产品设计》的影响，我最开始入行的时候也是我的启蒙书。
但是大家要清楚“由于产品不同、受众用户不同、产品阶段不同、分析目标不同竞品分析最终呈现的样子就会不同，”如果大家都用这五层去写的话，避免不了有套模板的嫌疑。
这里列举一个不恰当的例子，2015年时候互联网很流行“互联网+传统行业”的创业概念，但互联网+并不是适合所有行业，要认清自己产品适合“互联网+传统行业还是传统行业+互联网”，了解清楚自己产品的特长，清楚谁主导谁的，处于什么产品阶段后再做决策，不要跟着主流舆论裹挟，盲目做选择。
除了我所讲的通过适合竞品的方法来审视自己产品之外，还有一点值得大家注意的就是设计方案的合理性，尤其是在UI设计当中，并不能保证设计方案是一直对的，只能说在某一个产品阶段或者应对某一个问题设计方案是最好的方案，更为精准的说法是设计方案没有绝对的正确和错误，只能说那个设计方案更合适当前这个需求。
我看了很多竞品分析，内容深度很深，视角也很独特，观点也很鲜明有价值，只是其表现形式太难让人阅读下去。我们是设计师，竞品分析的结论固然重要，但是精心包装才能更好地传递竞品分析的价值本身，这也是体现我们基础设计师价值的一部分。
设计领域中的眼球理论也是如此，一份好的竞品分析，务必在视觉包装上下点功夫，通过合适的逻辑结构进行梳理，可以让你的观点更易于理解并接受，配上适当的图文制作成PPT，保证文字信息可以高速清晰地进行传达，让读者第一眼就有继续阅读的兴趣。正所谓好的内容+好的设计形式=易于别人接受，才能发挥最大的效用。
细节决定成败，很多同学按照流程步骤一一分析了，得出了结论也是真实有效的，认为竞品分析就完成了。
我们的目的不是交付100分的答卷，而是交付100+的答卷，自我检查是提高自己的能力的好方法，如果工作周期允许的情况下，还是要从头到尾，把竞品分析查缺补漏，这样也利于发现更有价值的信息。
竞品分析不是一次性的事情，它对团队来说是每时每刻的，因为市场和需求是不停地更新，做竞品分析也是一个了解市场了解产品的手段，需要持续更新的。可以说它是贯穿整个产品迭代的始终的，把握节奏可以让你更从容地应对市场的变化，建议至少半年更新一次。
竞品分析在不同的阶段能给我们的产品带来不同的效益，学习好竞品分析也能避免走很多的弯路。
最后，感谢文章内容案例的作者，写这篇文章着实不容易 ，查阅了大约40个竞品分析，但编成系统方法写出来真的很耗心神。
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知彼知己，百战不殆。
——《孙子兵法》
产品经理的岗位职责之一是在市场中建立和维护产品的竞争优势，竞品分析是产品经理的一项常规工作，分析质量决定着决策质量，影响着对业务取长补短的效果。但在竞品分析时，常遇到以下问题：
那么，竞品分析应该怎么做呢？
当我刚刚喜欢上一个姑娘时，却发现已经有人喜欢她了，而且张三已经表白，李四也有好感，怎么办呢？
大脑会在荷尔蒙的牵动下情不自禁做起了分析和策略。先从人类视角思考一下世界观、人生观、价值观、婚恋观，确定一下自己要谈一场什么样的恋爱。
再从恋爱角度来了解姑娘，哪里人呀？啥家庭呀？啥衣食住行呀？啥爱好？啥性格呀？符合梦中情人的样子么？这么一通观察下来，那多久约一次会、吃什么饭、唱什么歌、送什么礼也就心里有数了。张三李四都干啥了就得有差异化。
进一步了解之后又要返回到婚恋观，问自己真诚否？关系合适否？只有对自己真诚，对姑娘真诚才能情投意合。既然双方感觉都不错，继续更深一步互动，少了一些遮掩，偶有矛盾，知道双方喜欢啥，雷区是啥。如此，言谈举止便要有所分类，分类即尊重，相容即相爱。
咔，到这里，没有张三李四的事了。良久，两人有了结婚的想法，要双方家长见面聊聊呀，聊聊两个大家庭的想法，聊聊小家庭的打算，真心地切合实际地聊。靠谱！
咔，姑娘到手。结婚的过程又一次巩固了小家庭的使命、愿景、价值观，那就过日子吧。总之，在与姑娘相处的每个阶段、每个事上都要真诚以待。竞品分析更是如此了，要与用户谈恋爱。
当然，更准确地来说是竞争分析，产品只是价值的载体。做一款产品时，却发现已经有直接竞争者、替代竞争者、潜在竞争者、预算竞争者了，而且还有一些可参考的友商。就从7个角度观察分析：
在频率上可以日常分析、定期分析、突发性地专项分析；在分析粒度上可以大到对行业趋势的分析，中到对竞品方案的分析，小到对竞品功能点的分析；在呈阅对象上，可以是BOSS、PM、设计师、研发人员等。
总之，PM做竞争分析时要在产品所处的每个阶段、工作的每个细节上都真诚以待，这样才能得到客观有用的结论。这是对竞品分析的工作思想，开始分析吧！
用户价值、商业价值、用户价值与商业价值间平衡，这三类的预期和现状之间有所差距，想找到解决方案减少差距呗，那还是会遇到7种不同的情况：
往细来说，大概会在开拓市场时，寻找市场切入点、寻求差异化、规划业务、策划运营方案等；在挖掘用户需求时，分析用户和分析需求等；在观测市场时，做行业预测、竞争预测等；在……时，进行……
以“目标用户类型”、“核心需求”、“产品或服务的特征”和“用户购买预算”为依据大致可以划分为5类竞品。
★代表相似，✘代表不同，- 代表可有可无
从整体上看，市场的构成如下图要素构成。在这个视角，我们主要做产业分析、行业分析和市场分析。
3.1.1 产业分析
产业是指由利益相互联系的、具有不同分工的、由各个相关行业所组成的业态总称。一个产业可以跨越（包含）几个行业。产业结构、产业分类、技术结构、技术分类一般都有国际或国家的分类标准，百度可见；其中产业结构中各角色的互动关系如下图所示：
图中的互动关系也可称之为“产业链”中的“供需链”。
产业布局是指产业在一国或一地区范围内的空间分布和组合的经济现象。在静态上看是指形成产业的各部门、各要素、各链环在空间上的分布态势和地域上的组合。在动态上表现为各种资源、各生产要素甚至各产业和各企业为选择最佳区位而形成的在空间地域上的流动、转移或重新组合的配置与再配置过程。可用“产业地图”来表示：
示例一：按资源、生成要素的流动展示
图中的流动关系也可称之为“产业链”中的“价值链”，而完整的价值链如下图：
示例二：按在各产业和各企业的流动展示
图中的企业关系也可称之为“产业链”中的“企业链”。
示例三：按地理空间展示
图中的地理关系也可称之为“产业链”中的“空间链”。
汇总一下，对产业的了解可从时间、空间和程度三个方面来研究，如图所示：
3.1.2 行业分析
行业指一组提供同类相互密切替代商品或服务的公司。选定行业就一定能看到我们的竞争者有哪些。从供需关系上看，就是研究目标市场的供给侧的生产者有哪些？
当然了，分类的话，还是分为竞争分析的5个对象。
那么，对行业分析，有哪些维度呢？
3.1.2.1 生命周期
即老生常谈的引入期、成长期、成熟期、衰退期。
3.1.2.2 竞争类型
分为完全竞争、垄断竞争、寡头竞争和完全垄断。
3.1.2.3 行业要素
分析一个行业的主要影响要素及要素密集度。包括五类：
3.1.2.4 经济周期
分为三类：
3.1.2.5 行业结构
常从三个维度分析：
3.1.2.6 主要数据
行业的发展分析时经常回顾历史、分析现状和预测未来。
回顾、分析和预测哪些数据呢？
主要有市场规模、毛利率、销售增长率和净资产收益率等。
3.1.3 市场分析
市场泛指商品交换的领域。
3.1.3.1 分析对象
3.1.3.2 分析范围：
3.1.3.3 市场概览
3.1.3.4 市场集中程度：
CRn（concentration ratio）n一般用10。也就是在这个市场市占前10的公司，加起来的总和占整个市场的百分比，百分比越高，证明这个市场的集中度也就越高。
3.1.3.5 市场消费模式
3.1.3.6 上下游市场分析
3.1.3.7 市场数据
① 规模
② 数据
③ 趋势
从供需上看，就是研究目标市场的需求侧的消费者有哪些，该角度一般是在做新产品前对所有的消费者进行研究。
3.2.1 分析对象
目标市场中的消费者。
3.2.2 分析目的
3.2.3 分析范围
更多是全局分析
3.2.4 分析方法
3.2.4.1 定性调研：访谈、焦点小组、卡片分类、参与式设计
3.2.4.2 定量调研：调查问卷
3.2.4.3 场景调研：分为三类场景
3.2.5 分析维度
① 口碑调查
② 产品价格
客户希望为这个产品支付多少钱？竞品价格如何？
③ 购买动机，购买的影响因素及比重
④ 购买习惯，如购买渠道、购买时段等等
⑤ 产品感知及体验
3.2.6 分析产出
产出一：用户故事版，或是用户画像之User Persona
产出二：价格分析图
产出三：满意度和净推荐值
产出四：购买因素及比重
产出五：购买习惯
想要了解竞品是如何研发出来的，就需要关注和比较双方的开发什么周期的各个动作。要“比、学、赶、超”不断迭代，当然也要“你打你的，我打我的”，坚持自己得定位。
3.3.1 产品定位
3.3.2 产品定义
① 定义用户：
② 定义场景：
③ 定义价值：
④ 全局思考：
3.3.3 战略规划
3.3.4产品设计
3.3.5产品研发
3.3.6 产品运营
上线前基于产品的运营计划
3.3.7 分析产出
在新产品推向市场后的销售营销、运营、根据需求演变的产品迭代，也要经过进入期、成长期、成熟期和衰退期是个阶段。
在不同的产品生命周期阶段，企业经营行为的侧重点不同。
3.4.1 产品商业模式
3.4.2 产品/市场匹配（PMF）
PMF是Product Market Fit的简写，是指产品和市场达到最佳的契合点。象征着产品正好满足市场的需求，令客户满意，这是产品成功的第一步。
PMF的实现标准（临界点）的判断，各行各业因其特性均不同，网上有些判断方法仅供参考：
3.4.3 产品功能
3.4.4 所用技术
3.4.5 运营推广
3.4.5.1 内容运营
3.4.5.1.1 企业介绍
3.4.5.1.2 企业新闻
3.4.5.1.3 产品手册
3.4.5.1.4 客户成功案例
3.4.5.1.5 行业白皮书
3.4.5.1.6 行业解决方案
3.4.5.1.7 行业报告、干货资料
3.4.5.1.8 期刊、书籍等出版物
3.4.5.1.9 电子书
3.4.5.1.10 课程讲义
3.4.5.2 活动运营
3.4.5.2.1 线上
3.4.5.2.2 线下
3.4.5.3 渠道运营
3.4.5.3.1 官网媒体
3.4.5.3.2 自媒体：公众号、头条、搜狐号等等
3.4.5.3.3 全员营销
3.4.5.3.4 联合推广渠道
3.4.5.3.5 贡献线索渠道
3.4.5.3.6 代理商渠道
3.4.5.3.7 社群运营
3.4.5.3.8 运营体系及风格
3.4.5.3.9 运营事件分析，关注和研究显著的增长点
3.4.5.3.10 关注各类运营数据及转化率
3.4.6 销售/营销
3.4.6.1 定价策略
3.4.6.2 市场营销
3.4.6.3 销售模式
3.4.6.4 销售渠道及渠道策略
3.4.6.5 品牌管理
关于定价方法，UCPM的总结比较全面到位，这里罗列一下，百度即可。重在比较不同竞争者的定价策略。
当产品中沉淀了一些存量用户之后，为了实现用户需求的异质性、并集中有限资源进行有效市场竞争的行为。企业在明确的战略业务模式和特定的市场中，根据用户的属性，行为等因素对用户进行分类，并提供有针对性的产品、服务、销售、运营模式，达到用户价值和产品目标的最大化。
系统实施层面，是在抽象理论的指导下，用算法进行标签化统计、分类，并以用户画像的形式表现，最后在策略上、界面上、运营方式上进行“量体裁衣”。
3.5.1 分析对象：产品中现有的用户
3.5.2 分析目的：对用户细分，精细化运营，不同用户采用不同的运营策略
3.5.3 分析内容：
越来越多的产品也逐渐从更多细致的维度来分析消费者，对2C用户的分析维度分为以下五类：
对2B企业的分析维度，大致分为以下三类：
3.5.4 分析方法
我们通常需要以不同的角色来体验和感受产品，而且能在各个角色之间切换自如。角色可以分以下几类：
3.6.1 产品覆盖的场景有哪些？能满足哪些需求？能给我带来什么价值？
3.6.2 多端比较：
3.6.3 多商业入口分析：
3.6.4 功能：
3.6.5 UI与交互
3.6.6 其他
企业本质上是“一种资源配置的机制”，其能够实现整个社会经济资源的优化配置，降低整个社会的“交易成本”。从产品背后看企业，才能看到产品的基因与营养。
3.7.1 分析对象：产品所属的企业
3.7.2 分析目的：分析竞品所属企业的资源配置机制
3.7.3 分析方法：
3.7.4 分析领域：
3.7.4.1 企业背景
3.7.4.2 企业历程及重大节点
3.7.4.3 企业定位
3.7.4.4 企业愿景
3.7.4.5 发展战略
3.7.4.6 业务模式
3.7.4.7 产品矩阵
3.7.4.8 产品战略
3.7.4.9 商业模式（商业画布）
3.7.4.10 人力资源：
3.7.4.11 财务资源：
3.7.4.12 实物资源：
3.7.4.13 技术资源：
3.7.4.14 社会资源：
3.7.4.15 其他资源
1）成为用户
2）体验产品
3）轮岗实习
1）用户调研
2）用户反馈
3）用户数据分析
4.3.1 公司官网
4.3.2 产品使用
产品体验、产品文档
4.3.3 竞争者的员工
4.3.4 互动交流
1）政府机构：查看政府的工作统计报告
2）行业研究机构：行业报告、案例研究和论文，能了解行业现状和市场格局
3）第三方调研机构
4）专利机构：可检索竞品涉及的专利
5）合作伙伴：从合作伙伴处了解竞品
6）应用商店的数据统计平台：查看产品排名、用户评价、下载量统计、活跃用户规模、版本迭代记录等
1）编写
2）爬取
3）问卷、访谈
4）数据库调取
5）购买
5.2.1 重复信息
5.2.2 残缺信息
5.2.3 错误信息
5.2.4 不一致信息
将清洗过的信息加工成我们想要的信息：
个别信息，尤其数据类的信息，需要抽样检查。
市场变化快，信息须及时更新。
1）主观：体验、描述、评价
2）客观：特征罗列、流程呈现、要素列举、公式计算
有一些现成的理论模型是可以直接套用的，列举如下：
6.4.1 对比分析法
最简单的对比是罗列要素，进行Yes/No的打钩。
6.4.2 综合评价分析（权重评分法）
6.4.3 结构分析法
6.4.4 四象限法（矩阵分析法）
一般选择两个关键竞争要素，通过四象限来分析竞品之间关键指标的分布情况。如波士顿矩阵法也属于四象限法。
6.4.5 历史跟踪法
参考资料：
随着用户体量的变化和短视频平台的规范化，抖音的产品定位也相应的变成了“抖音，记录美好生活”。在往后用户量不会再有大规模变化的增长，而外部竞争例如快手等依然不断增长的情况下，抖音是如何发展稳固自己的短视频“一哥”地位呢？
短视频行业在2016年之后呈井喷式增长，移动端时代加速了短视频行业的发展，近年短视频平台不断在商业模式上进行探索，一方面成为创新性新媒体营销平台，另一方面也结合直播带货迎来新的增长点，短视频营销的市场模式逐渐受到认可，也成为短视频媒体平台的主要收入来源。
数据显示，2020年中国短视频市场规模已达到1408.3亿元。
抖音、快手是目前短视频行业头部平台，但抖音在社交和移动端支付等业务发展加持下，规模优势逐渐抛开快手。关于短视频用户最常使用的产品调查结果显示，抖音以70.9%的占比排名第一，快手占比52.3%。
面对竞争，快手积极寻求资本化，但其营收快速增长的同时伴随着亏损持续扩大，高收入由高成本带来，商业转化能力并没有较大提升，长期来看发展模式存在风险。
抖音及快手在短视频领域头部优势明显，快手发展起步早，用户基础深厚，且积极发展电商和游戏直播等业务，成为头部典型代表；抖音虽然发展时间较短，但追赶势头明显，入驻KOL数量多，带货推广情况良好，也成为用户最多的短视频平台。
数据显示，受访用户最常使用短视频平台排名中，抖音以45.2%的占比排名第一，快手和哔哩哔哩分别占比17.9%及13.0%，排名第二及第三。
其他字节系短视频产品如西瓜视频、抖音火山版等占比也达到4.3%和1.6%。抖音凭借其内容分发机制优势成功俘获用户的青睐，成为用户最常使用的短视频应用；同时，快手用户黏度较低，逐渐被抖音拉开差距，并且受到其他平台追赶。
2014年8月，中央安排部署新措施，宣布大力实施创新驱动发展战略， 积极推动传统媒体数字化、网络化、智能化发展。2016年，为贯彻中央部署，各种创新型短视频app的上线了，短视频形式受到越来越多媒体和创作者的关注。这对于短视频app市场无疑提供了一个巨大的市场开发空间。
短视频的快速传播使其市场规模也实现了高速扩容，各大短视频在创造巨大流量的同时，其市场规模也在飞速增长。根据中国网络视听节目服务协会数据，2018年我国短视频行业市场规模达到467.1亿元，较2017年的55.3亿元增长744.7%。
数据显示，2020年中国短视频市场规模达到1408.3亿元，继续保持高增长态势，2021年预计接近2000亿元。近年短视频平台不断在商业模式上进行探索，一方面成为创新性新媒体营销平台，另一方面也结合直播带货迎来新的增长点，市场仍将进一步发展。
截至2018年12月底，我国短视频用户规模达6.48亿，同比增长58.05%，高出长视频用户0.36亿，网民使用比例达78.2%；2019年6月，中国短视频行业的用户规模达8.57亿人。
同时，短视频用户使用时长占总上网时长的11.4%，超过综合视频(8.3%)，成为仅次于即时通讯的第二大应用类型。
2020年，短视频月总使用时长同比上涨1.7倍，全面超越在线视频，成为仅次于即时通讯的第二大行业。在移动互联网总使用时长增量中，短视频占了33.1%，即时通讯占了18.6%，综合资讯占了9.7%。2020年已超7亿人，预计2021年增至8.09亿人。
通过以上两个产品历史迭代情况可以看出来，双方在功能上都越来越相同，这也是基于用户体验改进和市场变化而衍生出来的：
抖音：可以明显的看到抖音的更新重点放在了用户体验和更新社交属性上，除了优化产品，修复问题，多次大量上架新增各种特效、道具、滤镜和活动，提供了工具辅助内容制作，大大提高了其创造性、便利性、娱乐性和用户生产内容的动力。
另外，抖音的“朋友”板块新增了产品的社交属性，让其定位多元化，不局限于单一的短视频功能，也提高了用户使用产品的可能性。基于互联网+的大数据时代，抖音也不断更新算法，根据用户日常体验，推出了智能搜索和发现优化。
快手：由于产品定位不同，所以快手并没有跟抖音一样更新丰富的滤镜、道具等功能，产品更新日志绝大多数都是“问题修复以及性能提升”和“优化用户体验”两条。
在8.0.0的版本是快手产品更新最为关键的一次，新增“多入口内容”、“沉浸式上下滑体验”、“瀑布流”，此次更新之后快手用户的日均使用app时间提高了30%。而在之后的更新中，上下滑体验也被应用于发现页和同城页，旨在留住用户，获取用户使用时间，开发新用户。
1）用户地域分布
抖音：
source：百度指数
快手：
source：百度指数
数据显示，两个产品的用户地域主要都是分布在华东、华南地区，呈现由东到西、由南到北、由沿海到内陆扩散的局势。
这很大一部分程度上是因为沿海地区的经济发展迅速、生活节奏快、工作压力大导致其居民易产生焦虑、焦躁、空虚等现象，表达轻松、搞笑、美好形象的短视频的出现可以让他们有短暂的放松时间和对自己的精神压力的部分释放，这极大地促使他们对短视频App有了更高频率的使用。
虽然两款产品的用户地域分布大相径庭，但是还是有一定的区别：快手相对于抖音其用户比例中北方用户占很大一部分，比如山东、河北等地。
而抖音则更偏向南方用户，这主要是因为用户性格跟产品定位的契合度的关系。北方人性格豪爽，重情重义，更多的偏爱生活化的东西，喜欢真情实感接地气的表达真善美；南方人追求精致、美好的生活的状态。差异化决定了两款产品有不同的适用人群。
2）年龄和性别分布
抖音：
source：百度指数
快手：
source：百度指数
数据显示，两款产品都具有明显的年轻化特点，用户人群年龄段主要分布在20～39岁之间，这一部分群体主要是90后、00后，新社会下成长起来的具有新思想的自由个体，接受新事物的能力强，富有创造性，他们可以快速获取并进行信息更替和传播。
就成长层面来看，这部分人群也处在人生拼搏的阶段，压力相对较大，更容易产生焦虑的心理状态，短视频可以暂时性在一定程度上减轻他们的焦虑感，也可以丰富他们的生活，满足他们足不出户在家里就可以了解热点资讯的需求。而该部分人群也逐渐走向社会经济舞台中央，客观上也有利于抖音带货等商业模式的开展。
3）用户兴趣
抖音：
source：百度指数
快手：
source：百度指数
可以看出来两款产品用户在兴趣爱好上基本一致，影视音乐、软件应用、资讯类的视频播放量较高，其他各分类项目的占比也比较稳定，影视音乐一直处于领先地位。
其中医疗健康的占比增速最大，这跟近几年的新冠疫情有直接的关系，也由于生活水平的提高和理念的进步，人们更加关心自己的身心健康。
总的来说，两款产品的用户差距在逐渐缩小。
抖音：最初的目标用户是潮流酷炫的年轻群体，平台最初的内容运营是往偏时尚方向布局，吸引高校年轻人进行创作，最早赞助的综艺是“中国有嘻哈”这类以“潮为特征的节目。年轻的一二线地区的时尚人群是抖音的种子用户。之后随着用户数的增长，平台内容逐渐丰富，用户群体（覆盖区域、年龄分布）等分布更加均匀。
快手：快手最初没有刻意进行内容引导，但是其普惠的流量分发方式对当时缺乏针对性的社交、娱乐产品的下沉市场用户有极大吸引力，因此快手的种子用户是由下沉市场（尤其是北方地区）的用户构成。但是由于快手之后在垂直领域的突破，目前快手的用户结构也比之前更为均衡。
左：抖音 右：快手
在快手8.0.0版本之后，首页视频也采用了沉浸式上下滑的模式，这一点也是借鉴了抖音的首页，可以更快速直接的提供给用户短视频体验，也更容易留住用户。
点赞方式都采取了双击点赞或图标点赞。
抖音的主页面除了推荐列表，还有“朋友”和“附近”，而快手却把“附近”这一模块放在了底部的标题栏里面。
抖音左上角有专属直播通道；快手放置了个人中心的入口，直播入口则放到了新建页面里。
抖音评论展开视频播放界面维持原状，一部分视频会被评论遮挡；而快手打开评论后，播放界面则会整体缩小至评论上方，虽然不会挡住视频，但是由于太小可能会导致观看效果不理想。
抖音在播放界面左滑会直接进入作者主页查看详细信息，而快手则会拉出作者其他的作品列表，如果要进入作者主页需要点击头像才能进入。
关注图标在弹出页面也会显示，但是抖音的更醒目。
抖音搜索界面有榜单排名可以直接查看热点，方便接触时尚资讯；而快手则放置了各项的分类条目，比较生活化。
抖音搜索栏有扫一扫功能，思维逻辑适合市面上很多app，用户容易适应。
抖音在最新版本里“附近”栏目里新增了“学习”栏目，两者可以切换；附近同城也新增了数据检测和类似“朋友圈”的功能；快手在同城新增了“校友”这一玩法，社交属性大大增加。
抖音在“消息”界面归类了粉丝新增、互动消息、系统消息和私信四种基本通知，“可能认识的人“被归类到了”粉丝‘中；快手直接在“消息”界面推荐了可能认识的人。
抖音群聊归类在“消息”；快手把群聊放在了个人主页。
抖音的辅助拍摄工具库（滤镜、特效等）相比于快手来说大很多，玩法也多样。
总的来说，在浏览方式上，快手已经借鉴了抖音的“沉浸式”上下滑动的模式，但仍然保留了一些自己的东西，但是就作者体验来看，产品形象为简洁、方便的快手，反而越来越有一些画蛇添足的味道：
消费者提出需求，生产者根据需求研发产品、完善产品、更新产品，而产品必须要在满足消费者需求的同时给创作者带来利润，才能形成一个完整的闭环。其中产品质量决定了它所能带来的利润，而利润又反过来直接决定了产品的走向。
下载量对比：
source：七麦数据
数据显示，在去年11月到今年10月的时间里，抖音的下载量虽然处于波动状态但是一直领先于快手的下载量，平均保持在180000左右，而快手一直保持在100000左右起伏不大。
收入量对比：
source：七麦数据
可以很明显的看到，抖音的收入几乎是快手的3～4倍，而短视频平台的收入主要来自于广告收入、直播打赏收入和电商分成收入三个方面，而在其中，广告和直播打赏的收入占总体收入的89%，盈利模式和收入结构不同：抖音重仓广告VS快手重仓直播，这也反应了其商业变现成熟，但是多元化程度不够的弊端。
抖音广告收入占比80%：抖音中心化的分发机制，导致特别容易打造爆款，特别容易聚集流量打造名声，因此广告占有很大的优势，而广告的盈利模式有很大的利润率，所以抖音的80%的收入都来自广告。
抖音收入来源分配比重
快手直播收入占比60%：快手倡导粉丝经济和社区文化，使得KOL与粉丝之间的粘性很大，因此做直播的利润空间就显得非常大，虽然没有广告收入的利润多，但是收益平稳，也是快手的主要盈利方式。
快手收入来源分配比重
短视频电商行业主要有三种运营模式：
1）产品电商发展历程
抖音：
快手：
可以看出抖音相比于快手更先于铺垫电商业务，而且在之后的产品上线、功能完善更替、迭代升级和营销上面更频繁也更为完善，这也是抖音充分发挥了大数据、大流量的作用。
在2020年10月抖音实现了电商业务的彻底闭环，也奠定了抖音在电商业务上超过快手的基础。
2）服务定位
3）具体分析
生产群体：
快手：头号主播、精通电商的主播达人、公会和线下个体卖家等。
快手的这些电商达人大多有一个共同的特点：粉丝数量在几十到百万不等，有一部分具有一定的带货经验，甚至很多人本身就是淘宝中小店家入驻快手。比起头部网红，她们在直播展示、销售技巧、促进成交等方面有着显著的专业性。
抖音：以网红达人为主．线下商家为辅。
目前在抖音上卖货的主要仍是以网红达人为主。据相关数据显示，抖音达人、网红主播带货的方式以拍摄短视频为主，在视频中放上同款衣服的链接，实现边看边买，但是这也对视频的内容质量有很高的要求。
商品类型：
快手：商品类型多样，涵盖日用品、化妆品、衣服、食品等。
快手主播、用户甚至商家卖的商品五花八门，其上架商品的属性实在跟快手的产品定位及其用户属性不谋而合。
抖音：注重“调性”，商品最多的类型为衣服，而且是潮流穿搭。
抖音仍是很讲究“调性”。相关报告显示，抖音目前卖得最多的商品是衣服。而且是潮流穿搭，配上长得好看的帅哥美女的视频带货，用户很容易被种草安利然后拔草，同时通过补贴和发放优惠券的形式，刺激用户下单。
大局来看两款产品的销售模式是基于其市场定位的：快手用户购买商品，可能更多地是出于对主播的爱和信任，也就是信任电商；而抖音用户购买商品，往往是由于视频的内容足够优质，也就是兴趣电商。
总的来看，抖音重分析，内容分发去中心化。抖音在生产内容签约了一批网红、达人，通过MCN机构，持续稳定的输出高质量内容，PGC覆盖范围广，但是如何保证普通用户不丢失掉自主生产内容的积极性，打造PGC+UGC完美结合的体系。
快手内容分发去中心化，重视普通用户的UGC生产力，轻运营。快手得益于三五线城市的下沉用户，而这部分用户在生活中缺少表达的机会，但是具有表达欲望，所以造就了快手的内容生产主力军。
由于当前的网络用户主力军仍是90后、00后，年轻张扬、个性活泼的调性符合抖音的产品定位，再加之其运营的力度、体系的成熟和产业链的完整，所以抖音在大数据、大流量基盘的加持下，牢牢站稳了短视频“一哥”的位置。
建议：
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最近读了《有效竞品分析》这本书，书中系统地介绍了竞品分析方法论，全面、透彻，收获颇多；为了更好地形成知识体系，加深理解和印象，书写成文，分享给现在看到的你。
书中说这是好产品必备的竞品分析方法论，作为设计师，总说要有产品思维，那么学习产品必备技能，便是一个培养产品思维的重要途径。
这篇小文，将从四个模块讲述如何有效竞品分析。
竞品分析顾名思义，是对竞争对手的产品进行比较分析。
不同的角色做分析的方向是不同的，UX设计师做产品体验分析，从视觉和感觉两个方面去分析；产品经理做竞品分析从功能、框架、技术、战略等，分析产品背后的部分，比如竞品为什么这么做？是如何做到的？下一步会怎么做……这里作者主要是分析产品层面的竞品分析。
竞品分析的意义根据产品发展阶段不同，可归纳为以下四点：
通过竞品分析，可以快速了解这个行业、市场、竞争对手的产品以及自己的产品。
从产品战略层面来说，可以为企业制定战略、布局规划提供依据；可以通过MVP来测试产品是否符合市场预期，找准产品定位。
做竞品分析会让我们时刻关注竞争对手，关注环境的变化，关注政策的变化等，有效的竞品分析可以预警避险。
定方向、定目标、定策略，包括竞品分析、用户研究、需求分析、产品规划、产品设计等。
输出一份完整的竞品分析，需要完成六个核心流程：
明确目标：明确为什么要做、想解决什么问题、竞品分析的目标是什么
选择竞品：选择要分析的竞品、直接竞品、间接竞品、参照品
确定分析维度：根据竞品分析目标，确定要从哪些维度分析竞品
收集竞品信息：从各种渠道收集竞品信息
信息整理与分析：对收集到的竞品信息进行整理与分析
总结报告：得到竞品分析的结论，输出竞品分析报告
在第一部分全面认识竞品分析中有提到竞品分析的意义，也是竞品分析的目标所在，概括的可以分为四类：决策支持、学习借鉴、市场预警、机会探索。
根据产品生命周期不同，竞品分析的目标和侧重点不同。所以在竞品分析之前一定要了解当前产品处于什么阶段，需要分析的目标是什么。
竞品的选择，首先要了解竞品的分类：直接竞品、间接竞品、替代品、参照品。然后根据目标针对性的选择产品。
直接竞品
是指产品形式和目标用户群是完全相同的产品。比如生活中最鲜明的例子：可口可乐 VS 百事可乐。
间接竞品
是指产品形式不同，目标用户群类似的产品。比如：可口可乐 VS 元气森林，都是饮品。
替代品
是指产品形式不同、品类不同，目标用户群类似，能满足用户相同需求的产品。比如：公交车 VS 滴滴打车。
参照品
是指有参考价值的产品，可能是跨界的各种产品，开放式的产品类别。
竞品的选择不是数量越多越好，而是要选择合适的，做深度分析，分析出有价值的信息。
分析维度是指从哪些方面、哪些角度去分析，在这个阶段要确定产品分析的广度和深度。可以从产品视角和用户视角两个不同的视角去确定分析维度。
产品视角：从产品本身的信息量上去选择要分析的维度。以功能、框架、技术、体验、用户……等维度进行分析；
用户视角：从用户最关注的信息上去选择要分析的维度。以$APPEALS（客户需求分析）框架作为分析框架。
$APPEALS方法是IBM在IPD总结和分析出来的客户需求分析的一种方法。它从8个方面对产品进行客户需求定义和产品定位。具体如下：
$-产品价格（Price）；
A-可获得性（Availability）；
P-包装（Packaging）；
P-性能（Performance）；
E-易用性（Easy to use）；
A-保证程度（Assurances）；
L-生命周期成本（Life cycle ofcost）；
S-社会接受程度（Social acceptance）。
收集竞品信息的渠道总结为三种：官方渠道公开资料、第三方竞品分析平台获取、打入产品自行体验或与用户接触调研出来的等。
在之前公众号文章里曾分享过有关用户分析、产品分析等数据分析平台的汇总表。
信息收集完成后，并不是所有信息都是可用的，需要对其进行筛选、分类、剔除、评级等，得到有效信息，针对有效信息进行分析。
这里也是竞品分析重要的一个环节，不同的目标，需要选择不同的分析方法，汇总一下竞品分析的方法有：比较法、矩阵分析法、竞品跟踪矩阵、功能拆解、探索需求、PEST分析、波特五力模型、SWOT分析……（下一部分会具体讲解）
所有的分析步骤都完成之后，需要对分析结果进行总结，从中挑选出有价值的信息，形成一份分析报告，报告的格式可根据展示场景输出选择适当的格式。
与竞品做横向比较，深入了解竞品，并通过分析得出优势、劣势。
打勾比较法：有无某功能，如果产品功能复杂，要拆解成2级功能等再横向比较
评分比较法：应用于用户体验设计评估和$APPEALS要素评估
描述比较法：通常会用“界面截屏+文字描述”的形式
以二维矩阵的方式分析产品与竞品的定位、特色或优势。
跟踪竞品的版本更新，找到竞品各版本的发展规律，以推测竞品下一步的行动计划。竞品跟踪矩阵包括几个要素：时间、版本号、版本变化要点（新增、优化、删除）以及外部环境变化。
把竞品分解成1级功能、2级功能、3级功能，甚至4级功能，以便更全面地了解竞品的构成，避免遗漏。
挖掘竞品功能所满足的深层次的需求，以便找到更好的解决方案，提升产品的竞争力。
PEST分析法是对宏观环境进行分析，以便找到机会，认清威胁与挑战。
所谓PEST ，P是政治（Politics），E是经济（Economy），S是社会（Society），T是技术（Technology）。
对行业环境进行分析，评估某一行业的吸引力、利润率。
PEST分析和波特五力模型可归纳出SWOT分析中的机会和威胁，通过SWOT分析找出产品的优势、劣势、机会、威胁，以便制定竞争策略。
产品越发展难免会进入同质化的竞争，与其更好，不如寻找更好的机会点。在竞品的基础上做“加减乘除”，以便进行差异化创新。
借助精益画布、竞品画布、战略画布这三个工具可以提升竞品分析的效率。
精益画布是关于产品商业模式分析的一种很实用的工具，可以用来做产品商业模式规划和分析。精益画布可以帮助产品更全面的思考、决策，从系统、商业的角度来规划产品、分析产品，建立产品的全局观。
精益画布在日常工作中的使用场景包含：编写PRD、项目立项、商业计划书……
知己 用精益画布--规划自己的产品
知彼 用竞品画布--规划竞争对手的产品
竞品画布是前面提到的竞品分析的一种方式，是把竞品分析的六个步骤固化到一张表上，作为一个规范性的模板，引导大家更规范的做竞品分析。
竞品画布相当于竞品分析报告的MVP（最小可用产品），用来低成本快速验证分析的思路是正确的，避免返工。
很多人在刚接触一个新产品时，很容易盲目的去分析，找不到方向，此时借助竞品画布这个标准化的模板，一步步的去分析产品，可以很快地了解一个产品。
战略画布是做产品差异化竞争的有效工具，是通过价值曲线的方式，在某一时间段内寻找到有用户价值的战略方向。
价值曲线
价值曲线是以图形的方式描绘出一个产品在各个竞争元素上表现得相对强弱程度，由此可以看出一个产品的战略轮廓。
横坐标显示产品的竞争元素、价值点（用户在意点）等，通过用户的评价就可以了解到对于用户来说他们最在意的是什么，他们使用产品的原因是产品给他们带来了什么，这就是要寻找的竞争元素的来源。
纵坐标显示相对水平。
通过价值曲线的方式，可以清晰的看到产品与竞品间的差异点，战略画布是做产品差异化创新的有效工具。
最后，利用思维导图结构化的方式，整合了竞品分析核心知识点，分享给看到的你：
看似这些竞品分析的方法论是在做一些与设计无关的事情，但很多方法论是通用的，可以应用到视觉、交互的竞品分析当中；作为设计师不能给自己设限，要多去学习跨界的知识，了解这些竞品分析的方法论后，以后再接触新项目，便可以借助文中的规范尝试做竞品分析，助力自己快速了解业务、行业等。
总之，多读、多看、多学，步履不停……
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分享此文一切功德，皆悉回向给文章原作者及众读者.
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竞品分析顾名思义，是对竞争对手的产品进行比较分析。
不同的角色做分析的方向是不同的，UX设计师做产品体验分析，从视觉和感觉两个方面去分析；产品经理做竞品分析从功能、框架、技术、战略等，分析产品背后的部分，比如竞品为什么这么做？是如何做到的？下一步会怎么做……这里作者主要是分析产品层面的竞品分析。
竞品分析的意义根据产品发展阶段不同，可归纳为以下四点：
通过竞品分析，可以快速了解这个行业、市场、竞争对手的产品以及自己的产品。
从产品战略层面来说，可以为企业制定战略、布局规划提供依据；可以通过MVP来测试产品是否符合市场预期，找准产品定位。
做竞品分析会让我们时刻关注竞争对手，关注环境的变化，关注政策的变化等，有效的竞品分析可以预警避险。
定方向、定目标、定策略，包括竞品分析、用户研究、需求分析、产品规划、产品设计等。
输出一份完整的竞品分析，需要完成六个核心流程：
明确目标：明确为什么要做、想解决什么问题、竞品分析的目标是什么
选择竞品：选择要分析的竞品、直接竞品、间接竞品、参照品
确定分析维度：根据竞品分析目标，确定要从哪些维度分析竞品
收集竞品信息：从各种渠道收集竞品信息
信息整理与分析：对收集到的竞品信息进行整理与分析
总结报告：得到竞品分析的结论，输出竞品分析报告
在第一部分全面认识竞品分析中有提到竞品分析的意义，也是竞品分析的目标所在，概括的可以分为四类：决策支持、学习借鉴、市场预警、机会探索。
根据产品生命周期不同，竞品分析的目标和侧重点不同。所以在竞品分析之前一定要了解当前产品处于什么阶段，需要分析的目标是什么。
竞品的选择，首先要了解竞品的分类：直接竞品、间接竞品、替代品、参照品。然后根据目标针对性的选择产品。
直接竞品
是指产品形式和目标用户群是完全相同的产品。比如生活中最鲜明的例子：可口可乐 VS 百事可乐。
间接竞品
是指产品形式不同，目标用户群类似的产品。比如：可口可乐 VS 元气森林，都是饮品。
替代品
是指产品形式不同、品类不同，目标用户群类似，能满足用户相同需求的产品。比如：公交车 VS 滴滴打车。
参照品
是指有参考价值的产品，可能是跨界的各种产品，开放式的产品类别。
竞品的选择不是数量越多越好，而是要选择合适的，做深度分析，分析出有价值的信息。
分析维度是指从哪些方面、哪些角度去分析，在这个阶段要确定产品分析的广度和深度。可以从产品视角和用户视角两个不同的视角去确定分析维度。
产品视角：从产品本身的信息量上去选择要分析的维度。以功能、框架、技术、体验、用户……等维度进行分析；
用户视角：从用户最关注的信息上去选择要分析的维度。以$APPEALS（客户需求分析）框架作为分析框架。
$APPEALS方法是IBM在IPD总结和分析出来的客户需求分析的一种方法。它从8个方面对产品进行客户需求定义和产品定位。具体如下：
$-产品价格（Price）；
A-可获得性（Availability）；
P-包装（Packaging）；
P-性能（Performance）；
E-易用性（Easy to use）；
A-保证程度（Assurances）；
L-生命周期成本（Life cycle ofcost）；
S-社会接受程度（Social acceptance）。
收集竞品信息的渠道总结为三种：官方渠道公开资料、第三方竞品分析平台获取、打入产品自行体验或与用户接触调研出来的等。
在之前公众号文章里曾分享过有关用户分析、产品分析等数据分析平台的汇总表。
信息收集完成后，并不是所有信息都是可用的，需要对其进行筛选、分类、剔除、评级等，得到有效信息，针对有效信息进行分析。
这里也是竞品分析重要的一个环节，不同的目标，需要选择不同的分析方法，汇总一下竞品分析的方法有：比较法、矩阵分析法、竞品跟踪矩阵、功能拆解、探索需求、PEST分析、波特五力模型、SWOT分析……（下一部分会具体讲解）
所有的分析步骤都完成之后，需要对分析结果进行总结，从中挑选出有价值的信息，形成一份分析报告，报告的格式可根据展示场景输出选择适当的格式。
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挖掘竞品功能所满足的深层次的需求，以便找到更好的解决方案，提升产品的竞争力。
PEST分析法是对宏观环境进行分析，以便找到机会，认清威胁与挑战。
所谓PEST ，P是政治（Politics），E是经济（Economy），S是社会（Society），T是技术（Technology）。
对行业环境进行分析，评估某一行业的吸引力、利润率。
PEST分析和波特五力模型可归纳出SWOT分析中的机会和威胁，通过SWOT分析找出产品的优势、劣势、机会、威胁，以便制定竞争策略。
产品越发展难免会进入同质化的竞争，与其更好，不如寻找更好的机会点。在竞品的基础上做“加减乘除”，以便进行差异化创新。
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精益画布是关于产品商业模式分析的一种很实用的工具，可以用来做产品商业模式规划和分析。精益画布可以帮助产品更全面的思考、决策，从系统、商业的角度来规划产品、分析产品，建立产品的全局观。
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竞品画布相当于竞品分析报告的MVP（最小可用产品），用来低成本快速验证分析的思路是正确的，避免返工。
很多人在刚接触一个新产品时，很容易盲目的去分析，找不到方向，此时借助竞品画布这个标准化的模板，一步步的去分析产品，可以很快地了解一个产品。
战略画布是做产品差异化竞争的有效工具，是通过价值曲线的方式，在某一时间段内寻找到有用户价值的战略方向。
价值曲线
价值曲线是以图形的方式描绘出一个产品在各个竞争元素上表现得相对强弱程度，由此可以看出一个产品的战略轮廓。
横坐标显示产品的竞争元素、价值点（用户在意点）等，通过用户的评价就可以了解到对于用户来说他们最在意的是什么，他们使用产品的原因是产品给他们带来了什么，这就是要寻找的竞争元素的来源。
纵坐标显示相对水平。
通过价值曲线的方式，可以清晰的看到产品与竞品间的差异点，战略画布是做产品差异化创新的有效工具。
最后，利用思维导图结构化的方式，整合了竞品分析核心知识点，分享给看到的你：
看似这些竞品分析的方法论是在做一些与设计无关的事情，但很多方法论是通用的，可以应用到视觉、交互的竞品分析当中；作为设计师不能给自己设限，要多去学习跨界的知识，了解这些竞品分析的方法论后，以后再接触新项目，便可以借助文中的规范尝试做竞品分析，助力自己快速了解业务、行业等。
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编辑导读：随着互联网的迅速发展，人们越来越倾向于移动端浏览新闻资讯。一方是四大门户之一，新闻资讯行业的“老人”，另一方也依靠着抖音的引流以及其众多的视频版权而爆火。本文将就着两个新闻资讯类APP进行多方面分析，一起来看吧！
新浪新闻是新浪集团旗下的新闻资讯客户端，致力于利用大数据和人工智能技术，为用户提供更丰富、场景化和个性化的内容阅读体验。新浪新闻与微博打通了双平台的内容、数据和账号体系，为用户提供全网资讯、热点要闻、深度精选、精彩视频、高清图集等精彩内容。
新浪新闻始终服务于用户的高品质内容阅读需求，除了将新浪网各频道创作的优质内容和精编专题推送给用户，还与新华社、人民日报、中央广播电视总台等众多权威主流媒体合作，为用户提供高品质的新闻；此外，还邀请众多不同领域的头部自媒体创作者入驻，为用户提供更多优质的长尾内容。
截至2020年四季度，新浪新闻APP月活跃用户已保持连续20个季度的高速增长，月活跃用户规模达1.36亿，日活跃用户规模突破6850万；手机新浪网日均用户量达5774万，月均用户量超过1.76亿；新浪移动月度生态流量突破5.1亿，领跑全行业。
最新版本7.61.0
笔者是新浪新闻的老用户，平时把新浪新闻app作为主要收看新闻的方式，作为自己产品生涯的第一份竞品分析报告，选择自己喜欢并且熟悉的app进行分析更加合适。
而且没有任何一款app是完美无缺的，在这个充斥着火药味的市场中，出色的竞品无时无刻不再盯着对手的一举一动，资源争夺战一触即发，新浪新闻如果想赶超对手，力压群雄还有很长的路要走，只有增强自身的优势，补足劣势才能赢得更广阔的市场。
今日头条（当前版本8.2.6）
今日头条是北京字节跳动科技有限公司开发的一款基于数据挖掘的推荐引擎产品，为用户推荐信息、提供连接人与信息的服务的产品。由张一鸣于2012年3月创建，2012年8月发布第一个版本。
今日头条基于个性化推荐引擎技术，根据每个用户的兴趣、位置等多个维度进行个性化推荐，推荐内容不仅包括狭义上的新闻，还包括音乐、电影、游戏、购物等资讯。是当今最热门的新闻手机客户端之一，并且通过抖音引流，有大量的新用户涌入，有很多值得学习和借鉴的地方。
2.2.1 市场分析
资讯市场概览：
2.2.2 市场趋势以及行业现状
2.2.2.1新闻资讯行业发展趋势
新闻资讯行业从2012年的PC门户时代，经过移动化、视频化发展，进入基于5G和物联网带来的智能新时代。资讯平台整体月活超6亿，覆盖近八成的移动网民。
由用户每月使用到的各类app统计图来看，新闻排在第6位，有效使用时长排在第4位，说明新闻类的app在人们日常生活中的使用较为频繁，部分用户有通过新闻类app了解资讯的习惯。
数据来源：艾瑞数据
2.2.3 竞品市场规模
2.2.3.1 新资讯行业活跃用户规模
2020年3月开始，随着疫情的好转，新资讯行业整体呈现退潮效应活跃用户规模回落至相对正常水平;到了6月至7月，也许是受到“毕业季”的影响，用户对于高考、大学志愿填报、招聘等相关资讯内容需求增加，行业活跃用户出现了相对明显的增长，7月份的MAU接近7亿，环比Q2的4月份增长约1500万，但随后又有所回落。
2.2.3.2 用户活跃度
移动互联网市场已经全面进入存量时代，用户结构趋于稳定。新闻资讯领域MAU达6亿，今日头条、腾讯新闻、新浪新闻三强鼎立，逾七成的新用户流向这三家。
对比2020年和2021Q1新闻资讯市场MAU、同比变化情况，新浪新闻增长强劲，2020年同比增长60%，2021仍能保持行业里较高水平的增长，从行业第三居上，超过腾讯新闻，成为行业第二；搜狐新闻同比增长在行业里排名第一；看点快报、趣头条MAU连续下跌。
2.2.3.3 用户使用时长
2016-2019年，移动设备单月使用次数呈升高趋势，但使用时长有明显下降。2021Q1今日头条、新浪新闻、趣头条都超过40分钟，而排名较后的看点快报、网易新闻、腾讯新闻在20分钟以内；排名靠前的新浪新闻、排名较后的腾讯新闻、网易新闻的同比增长率较高，趣头条、搜狐新闻的用户使用时长缩短。
2.2.3.4 下载次数
2.2.3.5 平台渗透率
在主要新资讯平台中，百度APP的用户量级处于绝对领先地位，2020Q3渗透率达42.7%，较去年同比有2个百分点的增长。今日头条和新浪新闻等资讯平台在Q3均没有较大幅度的渗透率增长，甚至多数平台同比为负增长。
2.2.3.6 日均新增用户
2020Q2及Q3，百度APP平均每日新增用户数均为150万左右，属主要资讯平台中新增用户量级最大的平台，且在03较去年同期的新增用户多出40万，新浪新闻在03较去年同期新增用户为10.3万，而今日头条等新增用户量同比却有较大幅度的缩减。
新浪新闻：
今日头条：
数据来源：艾瑞数据
从上图可以看出，不管是今日头条还是新浪新闻，男性用户略多。
新浪新闻：
今日头条：
数据来源：艾瑞数据
由上图不难发现，在31岁以上的使用人群中，占比是随年龄增长而递减的，说明随年龄增长习惯使用手机来获取新闻资讯的人越来越少。两者人群年龄结构差异主要体现在35岁以下的使用人群当中，新浪新闻使用最多的用户群体在24岁以下，而今日头条使用最多的用户群体在25-30岁。新浪新闻使用群体结构更加年轻化，随着年龄的增长逐渐递减。今日头条在25岁以上的用户群体中则均比新浪新闻占比要多。可以看出，新浪新闻推送的内容以及使用方式可能更受年轻人的青睐。
新浪新闻：
今日头条：
数据来源：艾瑞数据
分析建议：两者都有显著的特点，用户群多都集中在沿海或者经济较为发达的地区，说明经济条件较好的地区人们有更大的新闻热点资讯需求，更习惯使用新闻类的app，新浪新闻可以增强对内地市场的拓展，抢先占据市场。
由于移动互联网的普及，用户方方面面都离不开互联网，同时，人们对移动新闻客户端的依赖性也逐渐上升，大概分析了下具体的使用场景有以下：
用户对于资讯内容的形式偏好发生改变，视频化趋势明显
近年来，用户对于图文形式的资讯内容偏好度有所减少，更多的注意力转移到短视频、长视频及直播上;其中，短视频凭借“简短有力”的特质，在整个内容产业迅速幕延，直播则具备全时性、即时性、互动性等特点，极大地丰富了用户获取资讯的体验，同时也为平台的商业变现提供了很大的机会;在未来，随着5G技术的发展，互联网直播的体验将会有很大的提升，届时资讯+直播的形式或会抢占用户更多的注意力
数据来源：极光数据
分析：内容载体越来越丰富，用户对于资讯短视频的偏好度明显提升，而刚起步不久的资讯直播形式则极具发展潜力。今日头条通过加大各类视频的发展力度也吸引了大批用户流入。但是新浪也没必要仿照今日头条的发展路线，在做好自身各项新闻资讯功能的同时，完善优化视频专栏。
今日头条:
结构分析：
不难看到目前版本由四大板块组成（头条，西瓜视频，放映厅，我的），先来看一下首页板块，其实首页作为一款App的核心用户场景，结构简洁肯定是用户非常看重的因素，可以看到头条的首页其实很简单，就是由频道标签（包括）以及编辑、搜索组成，简洁但又能突出重点。紧接着西瓜视频板块的话跟首页类似，但分类的颗粒度要远大于首页相比之前的版本，今日头条取消了底部的微头条，更换成了播放长视频的放映厅。
前三部分的简洁化，使得头条将更多的功能堆放在了“我的”中，这也使得今日头条又有点娱乐视频类app的成分。虽然功能做多做复杂会使产品偏离最初的产品定位，但这些内容也不无显示着今日头条新的尝试与业务扩展方向，但作为用户的话，还是希望产品简单便捷易用，好在功能添加的地方并不明显，也能使用户较为容易的接受。
新浪新闻：
结构分析：
新浪新闻底部由首页，视频，发现，我的组成。和今日头条类似，首页看起来非常简洁，就是紧凑的各类新闻，紧接着是分类颗粒较大的视频页，与今日头条不同的是新浪新闻第三栏为发现栏，点开后首先显示的就是实时热点，也更加方便人们快速了解热度较高的新闻，并且发现页面的分类也更明确。发布动态选项在此页，底栏位置也和微信朋友圈位置一样，方便人们更快的习惯软件。而在我的选项栏则较为复杂，汇集较多功能在此，可执行的操作也更多。与今日头条相比，新浪更加注重新闻资讯相关内容，而今日头条则把一部分重点放在了各类视频上。
新浪新闻：
今日头条：
虽然资讯类产品的同质性较高，但通过功能分析可以看出：
5.2.1 P/UGC
除用户评，新浪新闻虽然可以发布UGC内容，但几乎只在话题里曝光，更偏向PGC平台。
今日头条可以发布UGC内容，支持发布直播和问答 ，其他产品只支持图文、视频。头条还会将用户在抖音里发布的内容同步过来，偏向于PUGC平台。
5.2.2 特色频道
今日头条除了有丰富的视频资源外，未发现特色频道。新浪有微天下、【声浪】热评以及网罗各类明星新闻八卦的星浪圈。【声浪】热评功能会将用户热评显示到相应的资讯页面，加强用户与产品的互动，鼓励用户参与新闻资讯评论与探讨，增加用户黏度。
5.2.3 热榜
今日头条热榜包括事件详情、相关内容等，目前还没有做垂类热榜。新浪新闻很好地利用了微博的资源，在热榜上榜单更加丰富，分类更加细致明确。
5.2.4 放映厅
今日头条拥有有放映厅功能，拥有众多电影、电视剧、动漫等栏目的版权，并且免费、没有广告。这也是今日头条渗透率高的重要原因。
5.2.5 推送
推送是内容平台的重要业务，占据各公司相当比例的DAU。 oppo、vivo厂商操作系统对推送数量限额，且用户默认关闭系统通知权限，而华为、Apple等机型无限制所致。各个竞品的推送包括全量、个性化、地方推送等，作用都是提高用户活跃度。
今日头条、版权丰富，有独家内容，今日头条部分内容会在收到其他竞品push后很久收到，可能为机器推送。新浪新闻速度较快，而且文案质量更高。
数据来源：艾瑞数据
以下笔者将站在交互和设计的角度，分析两者在各个功能和流程界面设计优劣，比如登陆页面、我的界面，搜索界面等。
新浪： 今日头条：
在加载页面两者都能体现各自的风格。对比来看，今日头条使用纯白色背景简洁舒适，红色字体的slogan方方正正，极具现代化。
而对于加载页面而言新浪新闻做的仿佛更加优秀（个人主观），使用白色和浅灰的山水画作为背景，“大浪逐新”中间黑色书法字体slogan显得潇洒飘逸且极为醒目。融入了中国文化元素，第一次就能给用户留下很深刻的印象。
新浪新闻：
建议：可以在收听功能中也加入热榜，使用户也能通过收听的方式了解各类热门事件。根据个人喜好推送相关内容，培养用户收听新闻资讯的习惯，增加用户黏性。
新浪新闻的视频页整体布局为白和淡灰，看起来非常整洁，推荐栏下又进行了一系列分类来供用户选择，虽然种类更多，但是给人有点眼花缭乱的感觉，与上端分类略显重复；今日头条则是将红色为主色调的顶栏贯穿了首页，视频以及放映厅，使用户随时可以在当页进行搜索功能。
建议：新浪新闻的视频分类比较多，可以尝试增加根据用户观看视频偏好把顶端分类自动做排序的功能。
新浪新闻滑动到视频相应位置的时候视频会自动播放，但是没有声音，这种模式用户不用点开视频便可以了解到视频的开头内容，这样，部分视频便会吸引用户点击进入观看完整视频。二级页面有点类似抖音的播放模式，通过上下滑动来播放视频，这种模式的优点便是可以提高用户的观看兴趣，因为不知道下一个视频是什么，便会更想滑到下一个视频去观看。而且除了对应的推荐视频，旁边还有热榜，可以以短视频的方式来了解热点资讯，并且热点视频下端会标记热度排名，用户体验感好。
今日头条的视频不会跳转二级页面播放，点击后滑到相应位置便会自动播放，这样的播放视频的方式免去了很多操作步骤，使用户操作起来更加简单便捷。
布局方面今日头条从简洁清新的风格出发，包括图标、背景颜色、功能布局等等都是给人小而精致的感觉。记而新浪新闻则以红色占据了顶端空间，与下面的白色背景形成视觉反差，两个颜色分割明显，给人一种突然断层的感觉，视觉效果不比今日头条好。
新浪下端加入了签到功能以及福利任务功能，可以提高用户使用应用的乐趣，促使用户每天使用今日头条，增加用户黏性。新浪新闻在常用功能里也分了三页，可以看出来功能明显多于今日头条。但同时也会导致页面排版较为凝重密集。
基于以上的分析，将两款APP进行基于SWOT模型的一个整体的分析。
从SWOT模型中我们可以清楚的了解到两款APP之间的优势与不足，目前聚合信息流平台产品已进入下半场，进入存量用户时代，之后产品迭代应该会逐渐放缓，各个竞品会在每次热点事件发力，并加速布局其他赛道。
在我看来，产品的基础能力包括冷启动、推荐算法、内容从产出到展现链条、推送策略、广告可适应性、促进互动等等，今日头条擅长算法，冷启动准确率高，新浪的推送质量高，运营上反应迅速。
各大新闻媒体客户端在自身产品上，至少在核心功能都已经很完善了，不管是功能上还是用户体验上，而基于各自的定位，其用户群也各不相同，所以，这一点上，保持自身特色很重要。而现在目前限制新闻类资讯发展的阻碍，内容同质化很严重，所以继续增加优质内容，将大数据与优质算法结合的优点继续保持，才是重点。内容差异化极其重要，优秀创作者和IP资产将成为头部新资讯平台搭建内容生态壁垒的聚焦点。至于是谁能够脱颖而出最后稳坐行业龙头，现在还不好说。
而现在整个行业，用户正在朝着碎片化，移动化，垂直化发展，媒体外延不断扩展，小而精的媒体资讯也成为用户的需求，而随着硬件的发展，包括智能可穿戴设备的发展，用户接受信息的渠道进一步增加，新浪新闻能否针对这些变化做出正确的改变，也是对整个团队的考验
未来内容生态趋势：
① 视频化
用户更加喜好视频化资讯内容，头部资讯平台持续加码，布局短视频、直播内容以吸引用户注意力，同时通过扶持、孵化内容创作者以及打造核心IP来筑建自身的内容生态壁垒5G、点云和可穿戴设备等技术的发展可能会从采编到分发形态给新闻行业带来革新，直播体验会有很大提升，资讯+直播会抢占用户更多注意力。
② 新热内容
热点是能吸引两个领域及以上用户的内容，目前新浪新闻在热榜上做得比其他竞品较为完善，新浪热榜也是2021Q1 MAU大涨26.9%的原因，未来今日头条或许将筹备个性化的兴趣热榜，更好满足用户对科技、财经、体育等垂直领域用户。
③ 深度内容
获取深度信息的用户，沉浸行为相对稳定，根据巨量引擎的今日头条人群洞察报告，这部分用户更喜欢娱乐、体育内容，平台使用频率相对低，但粘性和使用时长相对高。满足这些人的需求，可能对平台留存、品牌和调性的塑造有正面影响。
笔者对新浪新闻的几点完善优化建议：
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蓝蓝设计( www.lanlanwork.com )是一家专注而深入的界面设计公司，为期望卓越的国内外企业提供卓越的UI界面设计、BS界面设计 、 cs界面设计 、 ipad界面设计 、 包装设计 、 图标定制 、 用户体验 、交互设计、 网站建设 、平面设计服务
1： 检查是否安装了MySQL组件。
[root@DB-Server init.d]# rpm -qa | grep -i mysql
mysql-community-client-5.7.19-1.el7.x86_64
mysql-community-common-5.7.19-1.el7.x86_64
mysql-community-libs-compat-5.7.19-1.el7.x86_64
mysql-community-libs-5.7.19-1.el7.x86_64
qt-mysql-4.8.5-13.el7.x86_64
mysql57-community-release-el7-11.noarch
mysql-community-server-5.7.19-1.el7.x86_64
perl-DBD-MySQL-4.023-5.el7.x86_64
2： 卸载前关闭MySQL服务
systemctl stop mysqld
yum -y remove mysql-community-client-5.7.19-1.el7.x86_64
yum -y remove mysql-community-common-5.7.19-1.el7.x86_64
yum -y remove mysql-community-libs-compat-5.7.19-1.el7.x86_64
yum -y remove mysql57-community-release-el7-11.noarch
yum -y remove mysql-community-server-5.7.19-1.el7.x86_64
3：删除MySQL对应的文件夹
检查各个MySQL文件夹是否清理删除干净。
[root@DB-Server init.d]# whereis mysql
mysql:
[root@DB-Server init.d]# find / -name mysql
/var/lib/mysql
/var/lib/mysql/mysql
/usr/lib64/mysql
[root@DB-Server init.d]# rm -rf /var/lib/mysql
[root@DB-Server init.d]# rm -rf /var/lib/mysql/mysql
[root@DB-Server init.d]# rm -rf /usr/lib64/mysql
4：确认MySQL是否卸载删除
[root@DB-Server init.d]# rpm -qa | grep -i mysql
5：重新安装MySQL5.6版本，主要参考 （略写，主要参考以下链接）
http://blog.csdn.net/huhuhuemail/article/details/77498891
shell> wget https://dev.mysql.com/get/mysql57-community-release-el7-11.noarch.rpm shell> yum mysql57-community-release-el7-11.noarch.rpm
-
这步如果报错：已加载插件：fastestmirror, langpacks
-
没有该命令：mysql57-community-release-el7-11.noarch.rpm。请使用 /usr/bin/yum --help
改用以下命令：
-
yum localinstall mysql57-community-release-el7-11.noarch.rpm
-
-
shell> yum repolist enabled | grep "mysql.*-community.*"
-
-
shell> yum install mysql-community-server
-
-
修改mysql配置文件
-
启动MySQL服务
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转自：csdn
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为什么要写这篇文章，因为现在在网上找的资料基本都是错误的，或者有错误，看着不爽。
在百度上搜 centos7 mysql 错的最离谱的就是这篇http://jingyan.baidu.com/article/ce436649fec8533773afd385.html 照着装了半天装了是mariadb
后来找了一些文章，发现基本都过时了。
因为直接yum install mysql 是装不上mysql的！！ 而是装上了mariadb ！ 那就是因为默认的仓库里就是mariadb的包
那yum这么好的工具用不了就？？ 当然有解决办法，我在官网上找到一篇文章叫做“A Quick Guide to Using the MySQL Yum Repository“ 就是教我们如何用yum工具安装mysql的
首先 将mysql加到yum仓库中 (我这的命令都是centos7的，其他liunx平台用啥命令，你们自己搞定哈)
shell > wget http://dev.mysql.com/get/mysql-community-release-el7-5.noarch.rpm
shell > rpm -ivh mysql-community-release-el7-5.noarch.rpm
然后再在命令行里输入
shell > yum repolist all | grep mysql
结果：
mysql-connectors-community/x86_64 MySQL Connectors Community enabled: 14
mysql-connectors-community-source MySQL Connectors Community - So disabled
mysql-tools-community/x86_64 MySQL Tools Community enabled: 19
mysql-tools-community-source MySQL Tools Community - Source disabled
mysql55-community/x86_64 MySQL 5.5 Community Server disabled
mysql55-community-source MySQL 5.5 Community Server - So disabled
mysql56-community/x86_64 MySQL 5.6 Community Server enabled: 154
mysql56-community-source MySQL 5.6 Community Server - So disabled
mysql57-community-dmr/x86_64 MySQL 5.7 Community Server Deve disabled
mysql57-community-dmr-source MySQL 5.7 Community Server Deve disabled
一堆disabled，只看enable的，可以输入命令
shell > yum repolist enabled | grep mysql
结果：
mysql-connectors-community/x86_64 MySQL Connectors Community 14
mysql-tools-community/x86_64 MySQL Tools Community 19
mysql56-community/x86_64 MySQL 5.6 Community Server 154
这里再多数一句，可以看到先在mysql5.6 是可用的，可我就想装现在最新版的5.7可咋办？ 是有办法的。
需要修改文件，执行以下命令
shell > vi /etc/yum.repos.d/mysql-community.repo
会看到
[mysql-connectors-community]
name=MySQL Connectors Community
baseurl=http://repo.mysql.com/yum/mysql-connectors-community/el/7/$basearch/
enabled=1
gpgcheck=1
gpgkey=file:/etc/pki/rpm-gpg/RPM-GPG-KEY-mysql
[mysql-tools-community]
name=MySQL Tools Community
baseurl=http://repo.mysql.com/yum/mysql-tools-community/el/7/$basearch/
enabled=1
gpgcheck=1
gpgkey=file:/etc/pki/rpm-gpg/RPM-GPG-KEY-mysql
# Enable to use MySQL 5.5
[mysql55-community]
name=MySQL 5.5 Community Server
baseurl=http://repo.mysql.com/yum/mysql-5.5-community/el/7/$basearch/
enabled=0
gpgcheck=1
gpgkey=file:/etc/pki/rpm-gpg/RPM-GPG-KEY-mysql
# Enable to use MySQL 5.6
[mysql56-community]
name=MySQL 5.6 Community Server
baseurl=http://repo.mysql.com/yum/mysql-5.6-community/el/7/$basearch/
enabled=1
gpgcheck=1
gpgkey=file:/etc/pki/rpm-gpg/RPM-GPG-KEY-mysql
# Note: MySQL 5.7 is currently in development. For use at your own risk.
# Please read with sub pages: https://dev.mysql.com/doc/relnotes/mysql/5.7/en/
[mysql57-community-dmr]
name=MySQL 5.7 Community Server Development Milestone Release
baseurl=http://repo.mysql.com/yum/mysql-5.7-community/el/7/$basearch/
enabled=0
gpgcheck=1
gpgkey=file:/etc/pki/rpm-gpg/RPM-GPG-KEY-mysql
我们只需要把5.7的enabled 改成1 把5.6的enabled改成0 就行了。 我装啥版本无所谓，这块我没有亲自去试过，直接安装默认版本。
上边所有的工作都做完了，我们终于可以用我们最喜欢的yum来安装了
shell > yum install mysql-community-server
安装过程省略，一路按y
成功之后，启动mysql
shell > service mysqld start
查看mysql 的状态
shell > service mysqld status
现在还需设置root的密码，删除匿名用户等一些设置，我看其他文章写的很复杂，其实有一个简单的命令
shell > mysql_secure_installation
初始密码为空，直接按回车键，然后输入你想设置的密码，其他的根据你自己的需求，y或者n
that is all
如果有错误，请及时联系，互相学习，互相进步，谢谢。
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